企業活動

原材料・金融・労働の3つの市場からヒト・モノ・カネが企業に流れ込み、企業はそれらを組み合わせて付加価値を付け、製品市場へ送り出します。販売で回収した資金は、次の仕入れや借入の返済に充てられ、また調達へ戻っていきます。全体として途切れずに循環する構造になっている点が大切です。

② 付加価値とは何か

付加価値とは、外部から調達した原材料や部品に対して、企業が加工・組立・設計・サービスなどの工夫を加えることで新たに生み出す価値のことです。100円で仕入れた小麦粉からパンを焼いて300円で売れば、差額の200円が企業の生んだ付加価値です。企業が社会から存在を認められるのは、まさにこの付加価値を生み出しているからであり、経営戦略とは突き詰めれば「どうすればより大きな付加価値を、より長く生み続けられるか」を考える営みだといえます。

③ 外に向かう活動と、内に向かう活動

4つの市場を相手にする活動は、いずれも企業の外部環境に対する働きかけです。ところが、生産や販売を実際に行うのは労働市場から迎え入れた「人」であり、その人たちの集まりが組織です。したがって企業活動は、外部環境への適応だけでは完結せず、組織の中で人々がうまく力を合わせる協働が伴ってはじめて成り立ちます。

つまり企業活動には、外に向かう活動と内に向かう働きかけという2つの顔があり、その両方を意図的に舵取りすることがマネジメント（経営管理）です。本科目が「経営戦略」「組織論」「マーケティング」という3つの柱で構成されているのも、この構造を反映しています。

④ ゴーイングコンサーン

企業の活動は、決められた回数だけ行って終わるものではありません。長い年月にわたって繰り返し続いていくものです。このように、企業は将来にわたって事業を継続していくという前提をゴーイングコンサーン（継続企業の前提）といいます。会計や監査の分野でも重要な概念で、この前提が揺らぐと財務諸表に「継続企業の前提に関する注記」を付す必要が生じます。

⑤ オープンシステムとクローズドシステム

外部環境との間に相互作用があるシステムをオープンシステム、外部と遮断されて内部だけで完結するシステムをクローズドシステムといいます。企業は外部の市場と絶えずやり取りしていますから、当然オープンシステムです。この見方は、のちに学ぶコンティンジェンシー理論（環境が変われば適した組織も変わる）や資源依存モデル（外部から資源を得ざるを得ないがゆえに他組織に依存する）へとつながる、組織論全体の出発点でもあります。

② 4つは別々に存在しているわけではない

この4つは独立した箱ではなく、互いに結びつきながら価値を生みます。優れた設備（モノ）があっても、使いこなす技術者（ヒト）がいなければ動きませんし、そのヒトが積み上げた段取りのコツ（情報）があってはじめて歩留まりが上がります。経営資源を並べて数えるだけでなく、どう組み合わせているかを見るのが経営の目線です。

③ 情報的資源（見えざる資産）の特別さ

4つのうち、情報だけは性格がかなり違います。ヒト・モノ・カネは市場から調達できますが、技術のノウハウや顧客からの信頼はお金を出してもその日のうちには手に入りません。日々の活動を積み重ねるなかで社内に蓄積されていくものだからです。

・同時に多重利用できる　ある工場のノウハウを別の工場でも同時に使える。モノやカネにはない性質です。

・使っても減らない　むしろ使うほど磨かれて増えることがあります。

・模倣されにくい　長年の蓄積の産物なので、他社が短期間では真似しにくい。

・陳腐化が早い　一方で、技術革新が起きると一夜にして価値を失うこともあります。

この「調達できず、蓄積するしかない」という性質こそが、のちに学ぶコアコンピタンスやVRIO分析、つまり「持続的な競争優位はどこから生まれるのか」という議論の土台になります。資源に競争優位の源を求める考え方をリソースベースドビューと呼びますが、その主役はたいていこの情報的資源です。

④ 経営資源をめぐる中小企業の現実

中小企業は大企業に比べてヒト・モノ・カネのいずれもが限られています。だからこそ、限られた資源をどこに集中させるかという判断が、大企業以上に業績を左右します。経営資源が乏しいこと自体は変えられませんが、蓄積型の情報的資源（職人の技、地域での信用、常連客との関係）でなら規模に関係なく勝負できる。これが中小企業診断士の視点でもあります。

企業経営理論という科目が「経営戦略」「組織論」「マーケティング」の3編に分かれているのは、偶然ではなくこの構造に対応しているからです。学習の初めに全体の地図を持っておくと、いま自分がどのあたりを歩いているのかが分かりやすくなります。

③ 戦略と組織はどちらが先か

外部適応（戦略）と内部統合（組織）のどちらが先かという問いは、経営学の古典的な論点です。

・チャンドラーは「組織は戦略に従う」と述べました。多角化という戦略をとった企業が、機能別組織では回らなくなって事業部制へ移行していった歴史的事実を丹念に調べたうえでの結論です。

・のちにアンゾフは「戦略は組織に従う」と、逆向きの指摘をしました。現に社内にある能力や体制が、選べる戦略の幅をあらかじめ決めてしまうからです。

どちらか一方が正しいというより、両方向の力が働いていると考えるのが実務的です。この論点は第2編（組織論）の「組織文化」の節で改めて詳しく扱います。

④ 活動は繰り返される

最後にもう一度、ゴーイングコンサーンを思い出してください。企業活動は一回限りではなく繰り返されるからこそ、「今回うまくいったやり方を次にどう活かすか」という管理のサイクルが意味を持ちます。この節の最後に出てくるPDCAサイクルは、まさにその繰り返しを前提にした考え方です。