製品品種別損益計算(2)

この損益計算書によれば、企業全体の利益に対する各製品の貢献度は、限界利益率の最も高いC製品であり、次にB製品、A製品という順になります。

製品品種別損益計算(1)の場合と異なり、まず最初に改善すべき製品はA製品ということになります。

なぜ結論が変わるのか

違いは固定費を製品に配分するかどうかです。

• 全部原価計算 ── 固定費を各製品に配分してから利益を計算する。配分のしかたによって製品別の利益が変わってしまう
• 直接原価計算 ── 固定費は配分せず、会社全体でまとめて引く。各製品は限界利益でどれだけ固定費の回収に貢献したかで評価される

B製品は営業利益こそ0でしたが、限界利益は800万円を稼いでいます。この800万円は会社全体の固定費2,200万円の回収に貢献しています。もしB製品をやめれば、この800万円が丸ごと失われ、会社全体の営業利益は440万円から△360万円に転落します。

つまり、B製品はやめてはいけない製品だったのです。

判断の原則

限界利益がプラスであるかぎり、その製品は固定費の回収に貢献している。したがって、限界利益がプラスの製品を安易に廃止してはいけません。

廃止を検討すべきなのは、次のいずれかの場合です。

• 限界利益がマイナスの製品（売れば売るほど損をする）
• 廃止によって個別固定費も同時に削減できる場合で、その削減額が限界利益を上回るとき
• その製品に使っている希少な経営資源を、より限界利益率の高い製品に振り向けられるとき

固定費2,200万円は、B製品をやめても（個別固定費がない限り）そのまま残ります。B製品が稼いでいた限界利益800万円が消えるぶん、営業利益は800万円まるごと落ち込みます。

全部原価計算の損益計算書を信じてB製品をやめていたら、黒字の会社が赤字になっていたわけです。管理会計がなぜ必要なのかが、この一例に凝縮されています。