業界構造の分析（5フォースモデル）

まん中に「競争業者（既存業者間の敵対関係）」があり、上から新規参入企業、下から代替品、左から供給業者、右から買い手がそれぞれ力を及ぼしてくる、という図で描かれます。

② この見方のどこが新しかったのか

5フォースモデルが画期的だったのは、競争相手を同業他社に限らなかった点です。

ふつう「競争」といえば同業他社を思い浮かべます。しかしポーターは、仕入先も顧客も「業界の利益を自分の側に引き寄せようとしてくる相手」だと考えました。さらに、まだ業界にいない新規参入者と、業界の外側にいる代替品までを競争要因に含めたのです。

③ 業界の収益性は構造で決まる

この5つの力が総じて強い業界は、構造的に利益が出にくくなります。逆に5つの力が弱い業界は、放っておいても利益が出やすい。つまり業界の収益性は、そこにいる企業の努力より前に、業界の構造で相当部分が決まっているというのがポーターの主張です。

だからこそ、まず「儲かりうる市場を選ぶ」ことが重要になるわけです。

④ ただし、構造は変えられる

ここで見落としてはいけないのは、ポーターが企業は5つの要因すべて、あるいは特定の要因に働きかけることで産業構造を変え、自社の収益性を向上させることができるとしている点です。

業界構造は与えられた運命ではなく、企業の側から手を入れられるものだというのです。そのための手段として挙げられているのが、第6節で学ぶ3つの基本戦略です。

たとえば、買い手の交渉力が強い業界でも、差別化によって「この会社の製品でなければ困る」状態を作れば、買い手の力を弱めることができます。5フォースは診断のための道具であると同時に、打ち手を考えるための道具でもあるのです。

たとえば5,000万円の設備代は、製品を1個作ろうが1,000個作ろうが等しくかかります。一方、1個作るのに材料費が1万円かかる場合、1,000個作れば材料費は1,000万円かかります。

固定費の比率が高い業界では、製品1個あたりの固定費負担を下げるためにたくさん作って売りたくなります。各社が同じことを考えるので、供給過剰と値下げが起きやすいのです。

③ 残る4つの競争要因

❷ 新規参入企業の脅威

ある業界に新しく参入しようとする企業が存在し、その業界への参入障壁が低い場合には、競争状態も激しくなります。参入障壁については第5節で詳しく扱います。

❸ 代替品の脅威

代替品とは、ある製品と同じ機能をもつ製品であり、保有することによって従来の製品が不必要になる製品です。このような代替品の登場により、既存の製品との競争が激しくなります。

ここでいう代替品は、同じ業界の似た製品ではありません。別の手段で同じ用を足してしまうものを指します。腕時計に対するスマートフォン、出張に対するオンライン会議、紙の新聞に対するニュースアプリなどが典型です。

❹ 売り手の交渉力

売り手とは、ある業界（の企業）に対し、製品を生産するための部品や原材料を提供する供給業者です。

供給業者のもつ部品などが特別に差別化されたもの（特許を取得しているなど）であったり、供給業者の数が少なかったりする場合には、その供給業者の持つ交渉力は業界にとって脅威となります。

❺ 買い手の交渉力

買い手とは、ある業界（の企業）が製品を販売する顧客のことです。

買い手の交渉力が強まるのは、買い手が相対的に大きい、買い手の数が少ない、製品が差別化されていない、買い手が十分な情報を持っている、買い手にとってその製品の購入額が大きい（買い手のトータルコストに占める比率が高い）、といった状況です。