コンティンジェンシー理論

④ 本章のなかでの位置づけ

実は、この考え方はすでに何度か登場しています。

・第9節の組織のライフサイクルモデル……段階によって適した組織のかたちが違う

・第8節の組織構造の一般形態……4つの形態にそれぞれ向き不向きがある

・第11節の組織構造の動態化……硬直したら柔らかくする必要が出てくる

外部環境との関係という軸でこれを整理したのが、この節です。

⑤ 他の章とのつながり

第1章で学んだミンツバーグのコンフィギュレーションを思い出してください。「ポジショニングとケイパビリティのどちらを重んじるべきかは状況による」というものでした。

経営戦略論でも組織論でも、唯一の正解を求める段階から、状況に応じた使い分けを説く段階へという同じ流れがあったことになります。

⑥ ここから見ていく3つの研究

組織と外部環境とのかかわりに関連して、代表的な組織構造のコンティンジェンシー理論として、次の3つを順に見ていきます。

3者が着目した対象が違うという点を先に押さえておくと、人名と内容を混同しにくくなります。

② それぞれの特徴を補って理解する

2つのシステムの中身を具体的にイメージしておくと、選択肢を読んだときの判断がつきやすくなります。

③ なぜ環境で向き不向きが変わるのか

安定的環境では、やるべきことが変わりません。だから手順を固め、上が決めて下が実行する形が効率的です。毎回ゼロから考える必要がないのですから、考える人と実行する人を分けるほうが合理的です。

不安定な環境では、状況が次々に変わります。上が状況を把握して指示を出すころには、もう状況が変わっています。だから現場が判断できる形、つまり知識と権限が分散した柔軟な構造が要るのです。

第4節で学んだ制約された合理性を思い出してください。上位者の情報処理能力には限界があります。変化が速いほど、その限界が早く訪れるわけです。

④ 本章の他の節とのつながり

この2つのシステムは、本章の他の節と一対一で対応しています。

つまり、第10節と第11節で学んだ内容は、コンティンジェンシー理論の観点からいえば、環境に合わせた使い分けの話だったことになります。

官僚制が悪いのではなく、安定的環境では官僚制が適しており、環境が不安定になったときに合わなくなる、ということです。

⑤ 機械的／有機的は共通語

この機械的／有機的という区分は、次に見るウッドワードの研究でもそのまま使われています。コンティンジェンシー理論の共通語だと考えてください。

ここが最も間違えやすいところです。

3つのうち大量生産だけが機械的組織で、残る2つは有機的組織です。「大量生産と装置生産が機械的」と覚えてしまう誤りが非常に多いので、意識して区別してください。

③ 装置生産とは何か

装置生産とは、化学プラント、石油精製工場、酒造所、発電所などのように全工程が自動化された連続工程生産のことです。

具体例が4つ挙げられているので、そのまま覚えておきましょう。

・化学プラント

・石油精製工場

・酒造所

・発電所

④ なぜ装置生産が有機的組織なのか

巨大な装置が並ぶ工場は、いかにも「機械的」に見えます。それでも有機的組織が適合するのはなぜか。理由を理解しておくと、取り違えを防げます。

装置生産では、通常運転時に人がやることがほとんどありません。全工程が自動化されているからです。計器を見ながら、装置が正常に動いていることを確認するだけです。

人の出番は、異常が起きたときです。温度が想定より上がった、圧力が落ちた、というときに、原因を突き止めて手を打たなければなりません。

この仕事は、定型作業の繰り返しではありません。前例のない事態に、その場で判断する仕事です。しかも、運転・保全・技術といった異なる専門の人がその場で知恵を出し合う必要があります。

だから水平的に協働関係が発展した柔軟な組織構造、つまり有機的組織が合うわけです。

⑤ 3つの生産技術の性格

作業の定型性が高いかどうかで見ると、大量生産だけが高く、残り2つは低いことが分かります。この軸で覚えると、取り違えにくくなります。

⑥ 技術が組織を規定する

技術が組織を規定するという結論も、そのまま覚えてください。

第1章で学んだチャンドラーの「組織は戦略に従う」と並べると、何が組織を決めるのかという問いへの、別々の答えだと分かります。

3者がそれぞれ違う要因を挙げている、という整理をしておくと、選択肢で人名を入れ替えられても対応できます。

環境が複雑になるほど、各部門はそれぞれの環境に合わせて専門化していきます。これが分化です。

④ なぜ業績の高い企業ほど分化しているのか

ここが理解のしどころです。

不確実性が高い環境では、各部門がそれぞれの環境にきちんと向き合う必要があります。研究開発が技術動向を深く追い、営業が顧客の変化を細かく読む。そうしなければ、環境の変化についていけません。

つまり、分化が進んでいること自体が、環境への適応がうまくいっている証拠なのです。

⑤ しかし分化はコンフリクトを生む

部門ごとに考え方が違えば、当然ぶつかります。

・研究開発「最高の性能を目指すべきだ。もう1年待ってほしい」

・製造「その仕様では歩留まりが出ない。作れない」

・営業「顧客はもう待てない。今の性能でいいから出そう」

どの言い分も、それぞれの環境から見れば正しいのです。だからこそ解決が難しくなります。

⑥ だから統合機能が要る

分化から生まれるコンフリクトを解消するために、同時に高度な部門の統合機能をもっているというのが結論です。

統合機能の具体的な形は、第14節で学ぶものがそのまま当てはまります。

・部門横断の会議

・リエゾン担当者（公式の統合担当者）

・タスクフォース

・マトリックス組織

⑦ 最も問われるのは「両方が高い」という点

選択肢では、次のような形で誤りが作られます。

・「分化の程度が高いほど統合は不要になる」→ 誤り

・「業績の高い企業ほど分化の程度が低い」→ 誤り

・「統合を重んじるため分化を抑えている」→ 誤り

正しくは、分化と統合の両方が高いのです。

第1節で学んだ「組織のキーワードは分業と統合・調整」を思い出してください。分業（分化）だけでも、統合だけでもいけない。両方が必要だという命題が、ここで実証研究として裏づけられているわけです。

⑧ 第14節への橋渡し

この研究の結論は、次節の出発点になります。

環境の不確実性が高まる

↓

処理すべき情報量が増加する

↓

組織内で分化が進む

↓

部門間の調整が次第に困難になる

↓

情報量を減らすか、情報処理能力を増す方策が必要になる

第13節と第14節は、ひと続きの話だと理解しておきましょう。