環境の不確実性への対応

たとえば工程間の在庫をゼロにするよりも、若干量許容するほうが、工程内のどこかでトラブルが発生した場合の調整は楽になります（処理すべき情報の量が少ない）。

在庫がゼロだと、1か所が止まった瞬間に全工程が止まり、関係部門が集まって調整しなければなりません。少し在庫があれば、その間に静かに復旧できます。

※ もちろん、スラック資源をもちすぎるとムダや心理的なゆるみが生じるという別の問題が生じることにはなります。

この留保も押さえておきましょう。なお、第3章で学んだ組織スラック（余裕資源）は、多角化の原資として使えるという文脈で出てきました。同じ言葉ですが、ここでは不確実性への緩衝材として扱われています。

④ ❷ 自己完結的組織単位の編成（情報量を減らす）

事業部制組織やプロジェクトチームといった自己完結的組織単位を編成し、その中に調整の必要な諸業務を組み込むことで、処理すべき情報の量を減らします。

この効果は、調整のやり取りがどこを流れるかを図にすると見えてきます。

機能別組織の場合　A製品の市場環境が変化すると、A製品開発・A製品生産・A製品営業が別々の部門に属しているため、開発部→CEO→生産部→CEO→営業部といった具合に、調整コミュニケーションが組織全体に広がります。

製品別事業部制組織の場合　A開発・A生産・A営業がすべてA製品事業部の中にあるため、調整コミュニケーションをA製品事業部内にとどめることができます。

組織全体での処理すべき情報の量が減るわけです。

「自己完結的」とは、調整に必要なものが単位の中にすべて揃っているということです。外に出ていく必要がなければ、そのぶん全体の情報量は減ります。

⑤ ❸ 横断的組織や水平関係の設計（処理能力を増す）

組織における意思決定のポイントを、情報が実際に形成されてくるところまで下げることで、情報処理能力を高めます。

具体的には、マトリックス組織やタスクフォースといった部門横断的な組織編成をしたり、リエゾン担当者（公式の統合担当者）を置いたりして、水平関係の統合を図ります。

用語を整理しておきましょう。

機能別のときの情報の流れ　アジア向け仕様の変更 → 設計部 → 本社 → 生産部 → 本社 → 調達部

事業部制にした後　アジア向け仕様の変更 → アジア事業部の中で完結

調整コミュニケーションを事業部内にとどめることで、組織全体で処理すべき情報の量が減りました。

❸ 横断的組織や水平関係の設計（処理能力を増す）

とはいえ、3事業部が共通で使う基幹部品については全社で調整しなければなりません。そこで、

・共通部品の標準化を進めるタスクフォースを6か月限定で編成した

・各事業部と本社技術部をつなぐリエゾン担当者を2名置いた

ここで注意したい結果　リエゾン担当者を置いたことで、部門間の調整能力は高まりました。しかし、扱う情報の量はむしろ増えました。2名は毎日、3事業部の状況を把握し続けなければならないからです。

横断的関係の導入で情報処理量が減るわけではない。増えた情報を処理できるようにしただけです。

❹ 組織の情報処理システムの改善（処理能力を増す）

・設計変更の履歴を全拠点で共有するデータベースを導入

・部品の在庫と引当状況を全拠点でリアルタイムに参照できるようにした

調整に必要となるコミュニケーションの一部を情報システムによって置き換えたわけです。会議で確認していたことが、画面を見れば分かるようになりました。

結果　設計変更1件あたりの調整期間は、11日から4日に短縮されました。4つの方策を組み合わせたことによる成果です。

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