組織間関係論

取引量が少なくても必須性が高いものがあるという点が重要です。金額だけで重要性を測れない、ということです。

❷ 外部組織がもつ、資源の配分と使用法に対する自由裁量の程度

外部組織が、ある資源について、その配分と使用法に対して自らの裁量によって決定できる程度のことです。

焦点組織の取締役会のメンバーを選べる、あるいはそこへ人を送り込める外部組織を考えてください。そうした相手は、予算を審議する過程を通じて資源の配分に大きく口を出せます。

❸ 資源コントロールの集中度

焦点組織が必要な資源を1つの外部組織から供給してもらっているのであれば、その外部組織に対する資源依存度は当然高いということになります。

供給元が1社しかないか、複数あるか、という話です。

④ 資源依存関係のマネジメント

焦点組織がある相手に頼っている度合いが高いほど、その相手は焦点組織に対して力を持ちます。だから焦点組織の側は、自分の自律性を守るために、この依存関係に手を入れようとするわけです。

マネジメントの方法は、大きく2系統に分かれます。

❶ 資源依存関係そのものを回避する戦略

文字どおり、資源依存関係を直接回避する戦略です。具体的には、代替的取引関係の開発、多角化があります。

第3章で学んだ多角化が、ここでは資源依存度を下げる手段として出てきます。

❷ 資源依存を認めつつも他組織からの支配を回避する戦略

資源依存関係そのものを変更することが困難な場合には、依存による影響を最小限に抑える戦略を採ります。具体的には、交渉、包摂、結託があります。

包摂には、敵に回りかねない利害集団を、こちらを助ける側へ引き込める。情報のやり取りも速く滑らかになる。そして、双方が納得できる目標を見つけやすくなる。そうした効果があります。

結託の例としては、企業間で結託して技術や製品デザインについての仕様を統一し、事実上の業界標準をつくる場合などがあります。第4章で学んだデファクトスタンダードをめぐる陣営づくりが、まさにこれにあたります。

⑤ 包摂の具体例

過去問では、次の記述が正しいものとして出題されています。

『ある企業の取締役が、資源依存関係にある他の企業の取締役に就任することを通じて、両社の利害関係を調整したり、経営政策や意思決定に影響を与えることができる』

組織のリーダーシップ構造に利害関係者の代表を参加させるという包摂の典型例です。

⑥ 2系統の違いを整理する

どちらの系統に属する手段かを問う形で出題されるので、5つの手段を2つに仕分けて覚えておきましょう。

なお、取引において生じる支払い代金は取引コストには含まれません。

ここは頻出の注意点です。部品そのものの代金は取引コストではありません。取引コストは、取引を成立させ、維持するために代金とは別にかかる手間と費用のことです。

② 取引コストが上昇する5つの要因

一般に次のような場合に取引コストが高くなります。

① 取引環境の不確実性や複雑性が高い

先が読めなければ、あらゆる場合を想定した契約を書かなければなりません。第4節で学んだ制約された合理性があるため、完全な契約を書くことはそもそも不可能です。

② 取引当事者間の情報の非対称性が大きい

情報の非対称性とは、片方だけが知っていて、もう片方が知らない状態です。相手が本当のことを言っているか確かめるために、調査や監視の費用がかかります。

③ 取引参加者が少ない

選べる相手が少ないと、足元を見られます。ここは重要な論点なので、後で詳しく扱います。

④ 取引当事者間の機会主義的な行動（自ら有利になるよう取引を導こうとする駆け引き的行動）が多い

⑤ 関係特殊的投資（売り手が買い手の要求に応じて、特定の使途に特殊化された物的および人的資産への投資を行うこと）が生じている

関係特殊的投資は分かりにくいので補足します。

ある買い手のためだけに使える専用の金型を作ったとします。この金型は、他の買い手には使えません。すると売り手は、その買い手から取引を切られると投資が無駄になるため、不利な条件でも受け入れざるを得なくなります。この状態を避けようとする駆け引きが、取引コストを押し上げます。

③ 取引参加者が少ないとどうなるか

過去問では、次の記述が誤りとして出題されています。

『当該部品を供給できる企業の数が少ない場合には、市場メカニズムを通じて取引すると取引相手が機会主義的に行動できる余地が少なくなるので、内部化したほうが取引コストを低くすることができる』

供給企業が少なければ、機会主義的行動の余地は多くなります。

相手が少なければ、その相手は強気に出られます。「うちしか作れないのだから」という立場です。だから機会主義的行動の余地は増え、取引コストは上がるのです。

結論（内部化したほうがよい）は合っていますが、理由の部分が逆になっている、という引っかけです。

④ 内部化と外部化の選択基準

原則として取引コストが高い場合には取引を内部化し（内部でカスタム部品を作るなど）、取引コストが低い場合には外部化（市場取引化、つまり市場取引での調達）します。

第3章で学んだ垂直的統合が「市場取引から組織内取引への変化」とされ、取引コストの観点から議論されることが多いとされていたのは、この考え方です。

⑤ 内部化にも限界がある

ここが試験で問われる大事な留保です。

とはいえ、内部化にも難があります。規模の利を十分には取れず、専門化も頭打ちになり、そのうえ管理コスト（内部取引コスト）までかかる。かえって非効率になることのほうが多いくらいです。

社内に取り込めばすべて解決、というわけではありません。

・自社だけの需要では規模の経済が働かない

・外部の専門メーカーほど専門化が進まない

・社内でも調整や管理の費用（内部取引コスト）がかかる

⑥ 中間組織

その場合は関連会社や系列グループにするなど、内部化と外部化の中間形態（中間組織）を採用します。

市場でも社内でもない、その中間。日本の系列取引は、この中間組織の代表例です。

第4章で学んだインテグラル型アーキテクチャの節で、「日本の自動車産業の系列取引は、擦り合わせに緊密な協力が必要だから」と説明されていたことを思い出してください。取引コストの観点からも、同じ結論が導かれます。

・擦り合わせが必要 → 関係特殊的投資が生じる → 取引コストが上がる

・完全に内部化すると、規模の経済と専門化が犠牲になる

・そこで中間組織（系列）を選ぶ

2つの章の説明が、同じ現象を別の角度から説明しているわけです。