日米比較とファミリービジネス

④ 対比して理解する

前半の3つは、きれいに裏返しの関係になっています。

⑤ 日本型に固有の2つ

日本型には、米国型にはない特徴が2つあります。

❹ 株式の持ち合い

企業グループ・系列間で株式の持ち合いが見られるという点です。

A社がB社の株を持ち、B社もA社の株を持つ。この関係にある株主は、短期の配当や株価より長期の取引関係を重んじます。そのため経営陣に厳しいことを言わない、いわゆる安定株主になります。

これは長期的な成長志向を支える一方で、経営へのチェックを弱めるという両面を持っています。

❺ メインバンクによるモニタリング

メインバンクが経営のモニタリング機能を担う傾向があるという点です。

米国では株主が経営を監視しますが、日本では主要な取引銀行がその役割の一部を担ってきました。融資している以上、返済されるかどうかを見張る動機があるからです。

⑥ どちらが優れているというものではない

米国型の「株主利益の追求」は、経営に規律をもたらす一方で短期的な業績志向に陥りがちという弱点を伴います。

日本型の「従業員の利益重視」と「長期的な成長志向」は、人材の育成や技術の蓄積には向いていますが、前節で見たとおりチェック機能が働きにくいという弱点があります。

第1章で学んだミンツバーグの「状況による」という結論が、ここでも当てはまります。近年の日本では、長期志向という長所を保ちながら、社外取締役の導入などで監視機能を補おうとする動きが進んでいます。

1〜3が輪が重ならない単独の領域、4〜6が2つの輪が重なる領域、7が3つすべてが重なるまん中の領域です。

④ どこで問題が起きるのか

ここが試験で問われるところです。

7つの領域は、それぞれ立場が違います。違えばぶつかります。なかでも面倒になりやすいのが、輪が重なっているところにいる人（4〜7）です

なぜ重なる部分でもめるのか。立場が複数あり、それぞれの立場で求めるものが違うからです。

たとえば領域7の人は、

・家族としては、一族の和を保ちたい

・所有者としては、配当や企業価値を高めたい

・経営者としては、事業に再投資したい

という3つの立場を同時に抱えています。配当を増やせば再投資できず、再投資を優先すれば社外の親族株主（領域4）から不満が出る。自分の中でも、周囲との間でも、ぶつかりが起きるわけです。

⑤ 単独の領域は分かりやすい

逆に、1〜3の単独領域の人は立場が単純です。

・外部の投資家（1）は、投資のリターンだけを考えればよい

・非家族の従業員（2）は、賃金と処遇を考えればよい

・所有者でも従業員でもない家族（3）は、一族としての関心だけ

だから課題が生じやすいのは重なる部分だ、という結論になります。

とくにコマンドは、前々節で見たガバナンスの問題と表裏一体です。創業家のトップが素早く決断できるということは、誰もチェックできないということでもあります。

だから「4つのバランス」が強調されるのです。どれか1つを突き詰めれば強くなる、という話ではありません。

④ 近代的な経営とは異なる論理

定義にある「近代的な経営とは異なる論理」という表現も押さえておきましょう。

株主利益の最大化や、合理的な意思決定といった近代的な経営の考え方では、ファミリービジネスの強さは説明できません。創業家のミッション、従業員との情緒的な結びつき、代を超えた関係といった要素が効いているからです。

この点は、第1章で学んだ経営理念が「インフォーマルに語り伝えられて、社風や組織文化の形で形成されている場合もある」という記述ともつながっています。