グループダイナミクスとコンフリクト

そして、集団浅慮は、自集団に対する過剰評価、閉鎖的な発想法、画一性や同調への圧力、挑発的な外部環境の知覚によってもたらされます。

4つの要因を並べると、いずれも外の情報が入らず、内側の意見が一色になるという方向を向いています。

⑥ グループシフトとリスキーシフト

そうして出された結論が極端に振れることをグループシフトと呼びます。振れる向きは2つ。極端にリスクを取る側（リスキーシフト）と、極端に慎重になる側です。

ここが試験でよく問われます。

グループシフトが大きい概念で、リスキーシフトはその一方向です。極端に慎重になる方向（コーシャスシフトと呼ばれます）もあるという点を落とさないでください。

「集団で決めると必ずリスクの高い結論になる」という選択肢は不正確です。極端になるのは確かですが、リスクの高いほうに振れるとは限りません。

⑦ ホーソン効果

1924〜1932年にウェスタン・エレクトリックのホーソン工場において実施されたホーソン研究によって見出されたものです。

さまざまな作業条件のもとで労働者を観察したところ、作業環境を悪くしても生産性が上がるという結果が出ました。ここから導かれたのが、人は注目されたり期待されたりすると成果を上げる、という見方とされます。

第1章で学んだメイヨーの人間関係論の土台になった研究です。作業環境を悪化させても生産性が向上したという点が、当時の常識をくつがえしました。

⑧ ホーソン研究の4つの結論

ホーソン研究では、人は意識的、または無意識的に団結し協力するということが見いだされました。より具体的な要因としては、次の4つが結論づけられています。

④の「金よりも集団基準や感情、安心感」という結論は、第2節で学んだハーズバーグの「給与は衛生要因」や、第4節の「外的な報酬は内発的動機づけを低下させる」という後の議論につながっていきます。

④ 統合すればコンフリクトが減るとは限らない

過去問では、次の記述が誤りとして出題されています。

『コンフリクトを解消するには、コンフリクトを起こしている両部門を1つの部門に統合することを通じて、相互依存を認識しなくては意思決定できないようにし、予算や人件費を削減する』

相互依存の度合が高ければ、やり取りが増加し、予算や人件費の削減は獲得競争の原理が働きます。ともにコンフリクトの増加要因です。

発生要因の④（相互依存的な関係）と①（限られた資源の配分）を思い出してください。この記述は、両方の要因をわざわざ強めることを提案していることになります。

⑤ コンフリクトへの対処（5類型）

対処の仕方は、2つの物差しで5つに分けられます。ひとつは自分の利益をどれだけ押し通すか（自己主張的の高低）。もうひとつは相手の利益を認めてどれだけ協力するか（協力的の高低）。この2軸から、回避・競争・協調・妥協・適応の5類型が出てきます。

2軸で整理すると、次のようになります。

そして、まん中に「妥協」が位置します。

⑥ 5つの中身

❶ 競争

自分の利益を最大限に主張し、相手の利益は認めないという対処策です。一方的な勝利を目指すため、長期的な関係が損なわれる可能性が高まりますが、それでもよいと考える際に採用されやすくなります。

❷ 回避

自己主張的ではないが、協力的ではない対処策です。問題解決の先延ばしともいえます。

自分も主張せず、相手にも協力しない。何もしない、という対処です。

❸ 妥協

自分の利益も相手の利益も最大化することなく、ある程度ずつ獲得することをねらう対処策です。

対立に対し特別な対策をとらなければ、お互いにある程度ずつの利益を確保し、ある程度ずつの犠牲も払う、という自然解消の形が取られやすくなります。

❹ 協調

自己主張も行うが、相手の利益も尊重する対処策です。

高い職位の人間が弱い職位の人間に、「あなたの利益を最大限に確保するから自分に協力しなさい」というスタンスをとることがあります。

❺ 適応

自分の利益を捨てて、相手の利益を最大限に尊重する対処策です。

⑦ 覚え方

5つの位置は、2軸の組み合わせから導けます。

・競争……自分だけ主張する（自己主張的・高／協力的・低）

・適応……相手だけ立てる（自己主張的・低／協力的・高）

・協調……両方立てる（両方・高）

・回避……どちらも扱わない（両方・低）

・妥協……中間（両方・中）

競争と適応が正反対、協調と回避が正反対。この対角線の関係で覚えると、図を再現しやすくなります。