イノベーションを推進するための取り組み

医療機器メーカーの携帯型超音波診断装置が、リバース・イノベーションの代表例としてよく挙げられます。

新興国向けの開発　もともと病院にある据え置き型の装置は1台数千万円で、大きな電源と専門技師を必要としました。農村部に病院が少ない国では、まったく使えません。

そこで現地の開発チームが作ったのは、

・ノートパソコンほどの大きさ

・電池で動く

・価格は据え置き型の20分の1

・画質は明らかに劣るが、妊婦の健診には十分

という装置でした。医師が村を回って使えるので、現地では爆発的に普及します。

先進国への逆流　ここからが「リバース」です。この装置は、先進国でも新しい使われ方をされるようになりました。

・救急車の中で、搬送しながら診る

・スポーツの試合会場で、その場で診る

・訪問診療で、患者の自宅に持っていく

据え置き型では入り込めなかった場面に、市場が生まれたのです。画質という既存の評価軸では劣りますが、「その場で使える」という別の軸で勝っています。

一方のリバース・エンジニアリングは、まったく別の話です。競合メーカーがこの装置を買ってきて分解し、「どのセンサーを使っているのか」「基板の設計はどうなっているのか」を調べる行為がそれにあたります。

電子部品メーカーの技術企画室が、バウンダリー・スパンニングをどう担っているかを見てみましょう。

外 → 内（情報を察知して取り入れる）

・主要な国際学会に毎年3名を派遣し、発表そのものより「どの分野に発表が集中しているか」を報告させる

・顧客企業の購買担当だけでなく、設計担当と定期的に会い、2年先に何を作ろうとしているかを聞き出す

・部品商社から、競合他社の納期や在庫の動きを聞き取る

この結果、ある年に「顧客各社が同時に小型化を検討している」という兆しをつかみ、他社より1年早く開発に着手できました。

内 → 外（有利な情報を送り込む）

・業界団体の標準化委員会に技術者を送り込み、自社方式が規格に採用されるよう働きかける

・技術論文を積極的に公開し、「この分野はあの会社が先行している」という認識を業界に作る

・顧客の設計部門に技術資料を配り、設計段階から自社部品を前提にしてもらう

とくに標準化委員会への働きかけは、次の節で学ぶデファクトスタンダードの獲得に直結します。

情報を集めるだけの部署だったら、ここまでの成果は出ていません。内から外への働きかけも含めて橋渡し役だ、というのがバウンダリー・スパンニングの考え方です。