人事評価（人事考課）

人事考課とは、従業員個々人の知識・性格・職務遂行能力・適性・業績などを一定の基準に基づいて評価するものであり、評価により得られた情報を昇進・昇格・配置・異動・能力開発・教育訓練・昇給・賞与などの管理に活用し、従業員の有効活用と適切な処遇を行うための手続きです。

人事考課の体系は大きく、情意評価・能力評価・業績評価に分かれます。情意評価は仕事に対する姿勢や勤務態度などを対象にしています。能力評価は仕事の経験や教育訓練を通して蓄積された職務遂行能力を対象としています。業績評価は、実際に仕事に取り組んだ過程の評価であるのに対し、業績によって実際に生み出された（顕在化した）成果を対象とするものです。

人事考課に関しては多くの課題が指摘されていますが、そのうち最大のものは「他人による評価の限界」です。これを打開するための方策としては、考課者自身の能力を向上させ心理的な誤差傾向の排除を目指す考課者訓練と、被考課者を参画させる自己申告制度、上司以外の評価も加える多面評価があります。

代表的な評価バイアスとしては、ハロー効果（特に優れた点や劣った点があると全体の評価に影響するエラー）、論理的誤差（密接な関係がありそうな要素を無意識に関連づけてしまうエラー）、寛大化傾向（評価が甘くなるエラー）、厳格化傾向（評価が辛くなるエラー）、中心化傾向（評価が中央に集中するエラー）、逆算化傾向（先に評価結果を決めて逆算で配分するエラー）、対比誤差（自分の得意分野を厳しく不得意分野を甘く評価するエラー）、近時効果（最近のことを重視してしまうエラー）などがあります。

自己申告制度とは、従業員自身に自己の才能・能力・希望職種・希望職位などを申告させ、管理者側は労働者の能力や欲求をできるだけ即応させるように人事管理上の配慮をする制度です。人事考課の欠点を補うとともに、従業員の適正配置と人材発掘、参加意欲やモラールの向上、上司と部下のコミュニケーションの深化といった効果を持ちます。社内公募制度も自己申告制度の一つといえます。

多面評価（360度評価）とは、上司だけでなく同僚や部下、関連する他部門の担当者、顧客や関係会社といった社外の人など、複数の評価者によってなされる人事考課のことです。あらゆる角度から評価するという意味で360度評価ともよばれます。ただし、必ずしも公正な評価がなされるとは限らず、評価結果は賃金や昇格等の処遇に直接的に反映させるよりも、被評価者の自己分析を助け能力向上や自己啓発を促進することを狙いとする場合が多いです。

目標管理制度（MBO: Management By Objectives）とは、従業員別に毎年その年度の目標を設定し、年度末にその達成度を評価する人事評価制度です。上司は部下に次期の業務目標を提出させ、組織全体の立場から話し合い目標を決定します。決定された目標の達成方法は、なるべく本人の創意に任せます。期末に部下は目標達成度を自己申告し、上司はこれに基づいて業績評価を行い結果を部下に面接を通じてフィードバックします。

目標管理制度は単なる査定のための道具ではなく、上司と部下とのコミュニケーションツール、また組織の目標達成や人材育成に有効なマネジメントツールでもあります。面接制度は、上司と部下が仕事の内容や年度目標、業務の進行状況、業績結果、次年度の目標、将来のキャリアなどについて面接を行い話し合う制度であり、目標管理制度を導入している場合にも必須の制度です。