官僚制組織と逆機能

前のテーマに出てきた物流会社で、15年後に起きていたことを見てみましょう。

訓練された無能　ベテランの配送員ほど、決められたルートと手順に習熟していました。ところが大規模な道路工事で従来のルートが使えなくなったとき、最も経験の長い配送員が最も対応に苦労しました。決まったやり方に習熟していたぶん、別のやり方に切り替えられなかったのです。入社2年目の若手のほうが柔軟に迂回路を見つけました。

処罰を免れるための行動　顧客から「今日中にどうしても届けてほしい」と頼まれたとき、配送員は断るようになりました。規程では翌日配送だからです。無理に届けて事故を起こせば処分されますが、規程どおりに断れば責められません。

顧客中心のサービスが行われなくなる　高齢の顧客から「玄関まで運んでほしい」と言われても、「規程では玄関前までです」と答えるようになりました。没主観的判断が行き過ぎた姿です。

目標の置換　補償規程の運用をめぐって、こんなことが起きました。顧客の荷物を破損させた際、担当者は顧客の納得を得ることではなく、規程どおりに処理することに全力を注ぎました。書類は完璧に揃いましたが、顧客は二度と発注しませんでした。

手段であったはずの規程が、目的になっているのです。

革新が阻害される　若手が「配送ルートをアプリで最適化しては」と提案しましたが、「作業指示書の様式を変えるには本部の承認が要る」「規程の改定には半年かかる」と言われ、立ち消えになりました。

会社が最初にやろうとしたこと　経営陣は当初、「顧客対応が悪いのは、規程が細かく定められていないからだ」と考え、接客マニュアルをさらに詳細に作ろうとしました。

これは逆効果です。規則や手続きをより詳細に設計すれば、ますます逆機能が進行するだけだからです。

この会社が実際に効果を上げたのは、次節で学ぶ組織構造の動態化、とくに現場への権限委譲とエンパワーメントでした。