組織構造の動態化

① なぜ動態化が必要なのか

階層構造、非人間性、縦割りの部門構造。こうしたものが組織を硬くしていきます。それを解きほぐすために、組織の動態化や柔構造化を狙った管理技法が、いくつも工夫されてきました。

前節で見た官僚制の逆機能への対処が、この節の内容です。ライフサイクルモデルでいえば、公式化段階の危機を乗り越えて精巧化段階へ進むための手立てにあたります。

② 組織構造のフラット化

中間管理者の階層を少なくし、ピラミッド型の組織構造をフラット化しようというものです。

組織構造をフラットにすることで、柔軟かつ迅速な意思決定がしやすくなります。

ただし、これは統制範囲を広げることが前提です。だから同時に、権限委譲、現場管理者の例外処理能力の向上、そしてそれを支える手立て（専門スタッフや支援情報システムの充実など）が要ります。

ここは前節の統制範囲の原則と直結しています。階層を減らすということは、1人の上司が見る部下の数が増えるということです。だから、あのとき学んだ管理の幅を広げるための4つの工夫がそのまま必要になるわけです。

③ エンパワーメント

なお、権限委譲と類似したものにエンパワーメントがあります。

エンパワーメントとは、与えられた業績目標を達成するために組織構成員の裁量を拡大し、自律的に行動する力を与えることです。

権限委譲が「決める権利を渡す」ことであるのに対し、エンパワーメントは裁量を拡大し、自律的に行動する力を与えるという、より広い意味を持ちます。

④ プロジェクトチームやマトリックス組織の導入

⑤ 情報活用の高度化による組織の動態化

現在、多くの企業が組織内にLAN（Local Area Network）を張り巡らせるなど、情報活用の高度化によって、組織の動態化を図っています。

これには、下位層からの考えや意見を取り入れやすくしたり、会議を減らしたり、連絡調整のための移動時間を少なくしたりするなどの効果が期待できます。

情報が階層を飛び越えて流れるようになると、そもそも中間の階層を経由する必要が薄れます。フラット化を支える土台でもあるわけです。

⑥ リエンジニアリング

リエンジニアリングは、戦略に合わせて業務プロセスを根本から見直し、組み立て直す取り組みです。それによって企業の体質や構造を変え、CS（Customer Satisfaction）を生み出すことで新しい競争力を築きますです。

リエンジニアリングでは、業務プロセスを機能横断的な視点からとらえていきます。

ここでIT（Information Technology）が使われますが、使い方に特徴があります。いまのやり方をそのまま自動化するという受け身の使い方ではありません。新しいやり方を成り立たせるために欠かせない道具として、積極的に使うです。

ここが試験で問われるところです。ITは既存のやり方を自動化する道具ではなく、新しいやり方を実現するための道具だ、という位置づけです。

⑦ ベンチマーキング

リエンジニアリングでは、分析的手法であるベンチマーキングを重視します。

ベンチマーキングとは、他社の優良事例を分析し、自社に取り入れる手法をいいます。他企業との比較分析から自社の問題点を明確にし、経営革新を実現します。