企業間連携

「前」が顧客の側、「後」が原材料の側、と覚えると混乱しません。

④ なぜ垂直的統合を行うのか

企業が垂直的統合を行うのは、それによって得る可能性のある便益（利益や便利さ）が必要な費用を上回ると考えられるからです。

たとえば、隣接する2つ以上の生産段階を統合すると中間在庫や輸送コストを節約できたり、全体の業務の調整と管理が容易になったりといった便益を得ることができます。

なお、統合（内部化）については、取引コストの観点から議論されることが多くなっています。取引コストアプローチは第7章の組織間関係論で詳しく学びます。「市場で取引するコスト」と「社内に抱え込むコスト」を比べて、安いほうを選ぶという考え方です。

⑤ 水平的統合

同種の製品分野の事業に進出し、事業範囲を拡大することを水平的統合といいます。

企業同士を結合することによって達成することが多く、同種の分野における企業の合併を意味して使われることがあります。

水平的統合は、規模の経済の達成、経営基盤の強化、範囲の経済（あるいはシナジー効果）の追求を目的として行われます。

⑥ 垂直方向と水平方向は、見方によって変わる

ここは丁寧に理解しておきたいところです。

モノが流通していく方向を垂直方向ととらえることができ、具体的には原材料の供給 → 製造 → 物流 → 販売といったイメージになります。それに対して水平方向は、たとえば自社が製造業であれば同業他社（製造業）というイメージです。

ここで、製造業についてさらに考えてみましょう。多くの場合、同じ製造業でも完成品メーカーと部品メーカーがあります（ほかにも加工メーカーなどあらゆる形態があります）。この2社の関係は、

・部品メーカーが部品を完成品メーカーに供給するという点に着目すれば垂直方向

・同じ製造業であるという点に着目すれば水平方向

ととらえることができます。

つまり、「流通」という観点で見れば垂直関係にあり、「製造」という観点で見れば水平関係にあるということになります。

特に、製品アーキテクチャがモジュール化している分野では、1台の完成品に多くの部品メーカーが関わり、国境をまたいで分業しています。この形を指して水平分業と呼びます。

製品アーキテクチャについては第4章で学びます。上記は経営学において厳密に定義されているわけではありませんが、観点によって見方が変わってくるということはふまえておきましょう。

コングロマリット

主に株式公開買付による吸収合併を繰り返すことで互いに無関連の分野の企業を統合した企業形態をコングロマリットといいます。

1960年代後半の米国においてコングロマリット・ブームが起きましたが、やがてそのほとんどは業績を急速に悪化させることになりました。

前の節で学んだ「関連多角化のほうが成功確率は高い」という話が、歴史的に実証されてしまった例といえます。

③ 株式買収

株式買収の方法としては、次のようなものがあります。

・ある企業の発行済株式を取得して子会社化する方法

・新株発行増資を引き受けて会社の経営権を握る方法

・株式交換によって株式を取得し子会社化する方法

④ 営業譲渡（事業譲渡）

ある事業に関する「営業資産」を買い手に譲渡することです。

営業譲渡の対象である「営業資産」の中には、設備や建物だけでなく、特許、ブランドなども含まれます。

譲渡の対象範囲が当事者間で自由に設定できるので、「ある事業のみ譲渡する」ということも可能です。ここが合併や株式買収との大きな違いです。会社まるごとではなく、事業を切り出して売り買いできるわけです。

⑤ 合弁（ジョイントベンチャー）

複数の企業が共同で出資して企業を設立し、その企業に経営資源を集めて事業を展開することです。

⑥ 結びつきの強さで並べてみる

ここまでの形態を、結びつきの強い順に並べると理解しやすくなります。

この並びを頭に入れておくと、「どの場面でどの手を使うか」という問いに答えやすくなります。

⑦ M&Aのメリット・デメリット

メリット

・短時間でスピーディな戦略展開を図ることができる

・自社の弱みの補強を効率よく実施できる

ゼロから事業を立ち上げれば何年もかかるところを、すでに出来上がっているものを買うことで一気に手に入れられます。

デメリット

・短時間で買収等の意思決定をする際に、調査が不十分となる可能性がある

・人事労務面での融合がスムーズにいかないことが多い

1つ目のデメリットがあるからこそ、前のテーマで見たデューデリジェンスが重要になるわけです。

2つ目の人事労務面の融合は、買収後の統合作業（PMIと呼ばれます）の難しさを指しています。給与体系も評価制度も企業文化も違う組織を、ひとつにまとめるのは簡単ではありません。第8章で学ぶ組織文化の話とも直結します。

④ 戦略的提携をめぐる論点

戦略的提携については、リソースベースドビューの観点からも議論されています。押さえておきたい論点を挙げておきます。

・企業の評判に悪影響が起こる可能性は、戦略的提携における裏切りのインセンティブを抑制する要素となります。「あの会社は提携相手を裏切る」という評判が立てば、その後どこからも組んでもらえなくなるからです。

・戦略的提携が希少性を有しても、低コストでの代替が可能であれば、その戦略的提携は持続的な競争優位をもたらしません。VRIOのI（模倣困難性）の考え方が、提携関係そのものにも当てはまるということです。

・戦略的提携によって、新たな業界もしくは業界内の新しいセグメントへ低コストで参入しようとするのは、企業間のシナジーを活用する試みとなります。

・戦略的提携を構築する際、その主要な課題は、パートナーが提携関係を裏切る可能性を最小化しつつ、提携による協力から得られる恩恵を最大限に享受することです。

⑤ 自前でやるか、組むか

戦略的提携を考えるときの判断基準は、内部開発による範囲の経済を実現するコストと、戦略的提携によるコストのどちらが小さいかという比較になります。

この「自社でやるか、外と組むか」という問いは、垂直的統合のところで出てきた取引コストの議論と同じ構造をしています。第7章の組織間関係論で、あらためて体系的に学びます。