リーダーシップ論の変遷

資質特性論は、実績ある優秀なリーダーのパーソナリティや特質を分析し、リーダーシップとの相関を見出そうとした初期の研究アプローチである。しかし、性格要素を科学的に分解・実証して統一的な結論を導くことが困難であったため、限界が指摘された。そこで登場したのが行動類型論であり、リーダーの内面ではなく外的な行動パターンに着目し、類型化を試みるものである。代表的な研究として、(1)レビンのアイオワ研究では、民主型・専制型・放任型の3つのスタイルに分類し、民主型が集団の凝集性や満足度において最も優れるとした。(2)オハイオ研究では、「構造づくり」と「配慮」の2次元でリーダー行動を整理し、両方が高いリーダーのもとで業績と満足度が高まる傾向を示した。(3)ミシガン研究では、リッカートが「独善的専制型」「温情的専制型」「相談型」「参加型」の4システムを提示し、参加型の組織が理想形であるとした。また「生産志向型」と「従業員志向型」の2軸でも整理され、従業員志向型のリーダーが好ましいとされた。

三隅二不二が提唱したPM理論では、リーダーシップをP機能（Performance＝目標達成機能）とM機能（Maintenance＝集団維持機能）の2つの軸で捉える。Pはオハイオ研究の「構造づくり」、Mは「配慮」にほぼ対応する概念である。PとMの両方が高いPM型のリーダーシップスタイルが、職務満足やチームワークの向上に最も効果的であるとされた。一方、ブレイク&ムートンが考案したマネジリアルグリッドは、「生産への関心」と「人への関心」の2軸を各9段階で評価する9×9のマトリクスである。代表的な5類型として、1・1型（無関心型）、9・1型（仕事中心型）、1・9型（人間中心型）、5・5型（常識型）、9・9型（チームマネジメント型）があり、9・9型が理想的なリーダーシップスタイルであるとされた。「生産への関心」はオハイオ研究の構造づくりやPM理論のP、「人への関心」は配慮やMに対応している。

F.E.フィードラーが提唱したコンティンジェンシーモデルは、行動類型論が示した「唯一最善のスタイル」が現実には通用しないケースがあることから、リーダーの行動だけでなく置かれた状況にも目を向ける必要があるとして展開された状況適合論の先駆けである。フィードラーはリーダーシップを人間関係志向とタスク志向の2つに分類し、LPC尺度（Least Preferred Coworker＝最も一緒に仕事をしたくない同僚への評価スコア）によってリーダーのタイプを判定する。高LPCのリーダーは人間関係志向、低LPCのリーダーはタスク志向の傾向を持つ。状況を規定する3要素は、(1)リーダーと成員の関係（支持・受容の度合い）、(2)タスクの構造（目標や手順の明確さ）、(3)地位に基づくパワー（公式の権限や賞罰の付与能力）である。これら3要素の組合せで8つの状況カテゴリーが生まれ、リーダーにとって好ましい状況と好ましくない状況の両極端ではタスク志向型が、中間的な状況では人間関係志向型が高業績をもたらすとした。

ハウスが提唱したパス・ゴール理論（目標-経路理論）は、望ましいリーダー行動が「部下の特徴」と「仕事環境の特徴」という2種類の状況変数に応じて異なるとするモデルである。リーダーの役割は部下の期待する報酬を大きくし、その報酬に至る経路を明確にして障害を除去し、個人の満足や達成の機会を増やすことにある。4つのリーダーシップ行動は次の通り。(1)指示型：部下の活動の計画・組織化・統制・調整を行う。タスクの構造が高く曖昧さが少ない場合は不向きだが、コンフリクトやストレスが多い環境では有効。(2)支援型：部下の欲求に関心を持ち、友好的で働きやすい環境をつくる。構造化されたタスクに携わる部下に対して効果的。(3)参加型：部下と情報を共有し、意思決定に部下のアイデアを反映させる。自らの状況をコントロールできると考える部下に有効。(4)達成志向型：挑戦的な目標を設定し、部下に最大限の努力を期待して成果向上を求める。タスクが曖昧な状況で部下の期待を高める効果がある。部下の特徴としてはローカス・オブ・コントロール、経験、認知された能力が、仕事環境の特徴としてはタスク構造、公式の権限体系、ワークグループの成熟度が状況要因となる。

ハーシーとブランチャードが提唱したSL理論（Situational Leadership Theory＝状況対応型リーダーシップ理論）は、フォロワー（部下）の成熟度を状況変数の中核に据えた点が特徴である。成熟度は「能力」と「意欲」の2つの観点から評価され、4つの段階に分けられる。それぞれの段階に応じて最適なリーダーシップスタイルが異なるとした。(1)成熟度が低い段階（能力も意欲も低い）：教示的スタイル（telling）で具体的に指示し監督する。(2)やや低い段階（意欲はあるが能力不足）：説得的スタイル（selling）で方向性を示しつつ説明・動機づけを行う。(3)やや高い段階（能力はあるが意欲にムラ）：参加的スタイル（participating）でリーダーと部下が共同で意思決定する。(4)高い段階（能力も意欲も高い）：委任的スタイル（delegating）で権限を委譲し、部下に自律的に任せる。フォロワーの成長に伴い、リーダーは高指示・低協労のスタイルから低指示・低協労のスタイルへと段階的に移行すべきであるとする。

ハウスが提唱したカリスマ的リーダーシップ論は、リーダーシップの源泉がリーダー個人の資質にあるとし、フォロワーに対して深く尋常でない影響を及ぼせるリーダーの特質に注目する。カリスマ的リーダーは自らの行動や姿勢に自信を持ち、確信をもってフォロワーが達成すべき目標を示し、それに至る道筋を提示できる人物である。一方、バーンズが提唱した変革型リーダーシップ論は、不透明な状況下でのリーダーの組織文化や戦略に対する変革力に着目したものである。変革型リーダーはフォロワーとの相互依存的な関係を重視し、積極的にフォロワーの信念やニーズ、価値観を望む方向へ導こうとする。対照的にトランザクショナル（交換型）リーダーシップは、報酬や罰則を用いた取引的関係に基づくものであり、変革型はこれを超えてフォロワーの内発的動機づけに訴えかける。いずれもリーダー個人の資質に改めて焦点を当てたことから「新資質特性論」とも呼ばれる。