リーダーシップ論の変遷

同じ工場の3つの班で、班長のやり方がまったく違った例です。レビンの3類型がそのまま現れました。

A班（独裁型）　班長がすべてを決めます。作業の順番も担当も、班員は当日の朝に知らされます。意見を言う場はありません。

・生産量……班長が見ているときは高いが、離席すると落ちる

・班員の満足度……低い。「言われたことをやるだけ」

・凝集性……低い。班員どうしの会話がほとんどない

B班（放任型）　班長は何も決めません。「各自の判断でやってください」

・生産量……低い。誰が何をするかが決まらず、手待ちが発生する

・班員の満足度……低い。「誰も決めてくれない」という不満

・凝集性……低い。責任の押しつけ合いが起きる

C班（民主型）　班長は朝礼で「今日の目標はこれです。やり方はみんなで決めましょう」と投げかけます。決まらないときは班長が助言しますが、決定は班で行います。

・生産量……最も高い。班長が不在でも落ちない

・班員の満足度……高い

・凝集性……高い。班員どうしで助け合いが起きる

民主型リーダーシップが、集団の凝集性、メンバーの積極性や満足度、集団の作業成果のいずれにおいても最も優れているという結論そのものです。

オハイオ研究の2軸で見ると

・A班の班長……構造造りは高い（役割を明確に定義している）が、配慮が低い（部下の感情に気を配っていない）

・B班の班長……構造造りも配慮も低い

・C班の班長……両方が高い

両方に対して高い関心を示すリーダーのもとでは、部下の業績と満足度が高まる可能性が高いという結論と一致します。

ただし例外もあった　同じ工場でも、緊急の設備故障で復旧作業をしている場面では、A班の班長のやり方のほうが速く片づきました。

例外も多く、状況要因を組み込む必要性があるというのは、こういう場面のことです。ここから状況適合論が始まります。

ある営業所の所長4人を、マネジリアルグリッドに置いてみましょう。

F所長（9・1型 仕事中心型）　「数字がすべてだ」が口癖です。

・毎朝、個人別の進捗を掲示板に貼り出す

・未達者には個別に理由を説明させる

・部下の私生活や体調には関心がない

生産への関心9、人への関心1。短期の数字は出ますが、退職者が続いています。

G所長（1・9型 人間中心型）　「まずは人間関係だ」が信条です。

・毎月の懇親会を欠かさない

・部下の相談には何時間でも付き合う

・目標未達でも「次があるから」と励ますだけ

人への関心9、生産への関心1。職場の雰囲気はよいのですが、3期連続で目標未達です。

H所長（1・1型 無関心型）　異動まであと1年という立場で、数字にも部下にも深く関わろうとしません。どちらも1。営業所は自然消滅的に縮小していきました。

I所長（9・9型 チームマネジメント型）

生産への関心（9）

・週次で数字を確認し、遅れの原因を一緒に分析する

・目標は下げないが、達成の道筋を具体的に詰める

人への関心（9）

・月1回、1対1で話す時間を必ず取る

・部下が抱えている顧客の難しさを理解している

・体調や家庭の事情を把握し、無理な配置をしない

結果　目標達成率は4営業所で最も高く、離職者はゼロでした。

9・9型のチームマネジメント型が理想的という結論の、そのままの実例です。

PM理論で言い換えると　I所長はP（目標達成機能）もM（集団維持機能）も高いPM型です。F所長はPm型、G所長はpM型、H所長はpm型になります。

呼び名が違うだけで、同じことを見ていることが分かります。

同じ課長が、2つの職場でまったく違う成果を出した例です。

J課長のスタイル　LPC尺度の結果は低LPC。「最も一緒に仕事をしたくない同僚」を厳しく評価するタイプで、タスク志向のリーダーシップをとります。

・仕事の手順と期限をはっきり決める

・進捗を数字で確認する

・雑談はほとんどしない

1つ目の職場（好ましくない状況）

経営統合で新設された部署に着任しました。

・リーダーと成員との関係……初対面。信頼関係はゼロ。悪い

・タスクの構造……何をどうするか誰も分かっていない。低い

・地位勢力……人事評価の権限がまだ与えられていない。弱い

3つとも悪い、最も好ましくない状況です。

ここでJ課長は成果を出しました。まず業務の棚卸しをし、手順を文書化し、担当を割り当て、期限を切りました。

人間関係を作ろうとしていたら、半年はかかっていたはずです。混乱した状況では、まず枠組みを作ることが効きました。

2つ目の職場（普通の状況）

3年後、既存の営業課に異動しました。

・リーダーと成員との関係……前任者の評判はよく、J課長も一応受け入れられた。よい

・タスクの構造……顧客ごとに事情が違い、標準化しにくい。低い

・地位勢力……評価権限はある。強い

よい・低い・強いという組み合わせで、普通の状況にあたります。

ここでJ課長は苦戦しました。手順を決めようとしても、顧客ごとに事情が違って当てはまりません。部下は「現場を見ていない」と感じ、数字の確認だけが増えていきました。

普通の状況では、人間関係志向のリーダーシップが高い業績をもたらすという結論のとおりの結果です。

会社が取った対応　興味深いのは、この会社がJ課長に「もっと部下の話を聞け」と指導しなかったことです。

人のパーソナリティや欲求構造を変えることは容易ではないという前提に立ち、代わりに次のことをしました。

・J課長を、標準化しやすい法人ルート営業の課に再配置した

・元の営業課には、高LPCの課長を配置した

リーダーを状況に合わせるのではなく、状況にリーダーを合わせるという、フィードラー理論らしい対処です。

新規事業部で、同じ課長が4人の部下に違う接し方をしている例です。

K さん（新卒2年目、担当はまだ固まっていない）

・仕事環境……新規事業なので、何をどうやるか決まっていない（タスクが曖昧）

・部下の特徴……経験が浅く、自分でコントロールできる感覚が薄い

→ 指示型を採用。「今週はこの3社に、この資料を持って訪問してください。報告はこの様式で」と細かく決めます。

タスクが曖昧で部下のストレスが多いときに、より大きな満足につながるという、そのままの状況です。K さんは「何をすればいいか分かって助かる」と言っています。

L さん（10年目、既存業務のベテラン）

・仕事環境……担当は定型業務で、手順が確立している（タスクが明確）

・部下の特徴……十分な能力と経験がある

→ 支援型を採用。仕事のやり方には口を出さず、「困ったことはないか」「体調はどうか」と声をかけるにとどめます。

ここでもし指示型を使ったら　「今週はこの手順でやってください」と言われれば、L さんは「10年やっている仕事だ」と感じます。

タスクがすでに明白で、部下が十分な能力と経験をもっているのに、長々と説明したり指示したりすると、部下の満足度が低くなるというのは、この状況のことです。

M さん（7年目、自分の判断で動きたいタイプ）

・部下の特徴……ローカス・オブ・コントロールが高い。「自分の努力で結果は変えられる」と考えている

→ 参加型を採用。「来期の方針を決めたいので、意見を聞かせてほしい」と意思決定の場に入れます。

M さんは自分の案が採用されたことで、実行の段階でも強く関わるようになりました。

N さん（5年目、能力は高いが目標が低め）

・部下の特徴……能力はあるが、「このくらいでいいか」で止まる

・仕事環境……新しい市場で、やってみないと分からない（タスクが曖昧）

→ 達成志向型を採用。「今期は前年の1.5倍を目指そう。できると思っている」と挑戦的な目標を示し、成果の向上を求め続けます。

タスクが曖昧な状況でも、努力すれば高業績につながるという部下の期待を増加させるという働きです。

共通しているのは　課長は4人に同じ接し方をしていません。部下あるいは仕事環境に欠けているものを補完しているのです。

ある設計事務所で、所長が1人の社員に対する接し方を5年かけて変えていった例です。

1年目（成熟度が低い → 教示的）

・図面の描き方を1本ずつ指定する

・「この線の太さは0.3、この文字は3ミリ」と具体的に指示

・提出のたびに赤を入れて返す

指示的行動が高く、協労的行動は低い状態です。雑談もほとんどせず、仕事の話だけをしていました。

この段階で「君に任せるよ」と言っていたら、本人は途方に暮れたはずです。

2〜3年目（やや低い → 説得的）

・指示は続けるが、「なぜこの納まりにするのか」を説明する

・本人の疑問に答え、考え方を伝える

・現場に同行し、図面と実物の違いを一緒に確認する

指示的行動も協労的行動も高い段階です。

本人は「言われたとおりに描く」から「理由が分かって描く」に変わりました。

4年目（やや高い → 参加的）

・基本的な設計は任せる

・週1回、方針について一緒に議論する

・判断に迷う場面では、本人の考えを聞いてから意見を言う

指示的行動が下がり、協労的行動は高いままの段階です。

5年目以降（高い → 委任的）

・案件をまるごと任せる

・進め方も顧客との折衝も本人が決める

・所長は結果の報告を受けるだけ

指示的行動も協労的行動も低い状態です。

ここが重要　所長が冷たくなったわけではありません。必要がなくなったのです。

もし1年目のやり方を続けていたら　5年目の社員に線の太さを指定していれば、「信用されていない」と感じたはずです。パス・ゴール理論でいうくどくなる可能性が高い状態です。

実際、この事務所には「いつまでも細かく指示する」別の先輩がいて、その下についた社員は2年で辞めています。

同じ部下でも、成熟度が変われば有効なスタイルが変わる。SL理論が教えてくれるのは、このことです。

経営危機に陥った電機メーカーを立て直した経営者の例で、2つの理論の違いを見てみましょう。

カリスマ的リーダーシップとして現れた面

就任会見で、この経営者はこう言いました。「3年で黒字にします。できます。私が保証します」

・自らの行動や姿勢に自信があふれている

・確信をもってフォロワーが達成すべき目標を示している

・その後の社内説明会でも、具体的な道筋を淀みなく語りました（それに至る道筋を提示する）

社員の反応は、当初は半信半疑でした。しかし、この人が語ると「できるかもしれない」と思わせる何かがありました。

フォロワーに対して深く尋常ではない影響を及ぼすことのできるリーダーの個人的な資質とは、このことです。

変革型リーダーシップとして現れた面

この経営者がやったのは、掛け声だけではありませんでした。

不透明な状況下　主力事業が3つとも赤字で、どれを残すべきかは誰にも分かりませんでした。

組織文化に対する変革力　この会社には「失敗は許されない」という文化がありました。そこで経営者は、

・失敗した事業の責任者を降格せず、むしろ登用した

・社内報で自身の過去の失敗を語った

・「挑戦して失敗した人を責めない」と繰り返し表明した

フォロワーの信念やニーズ、価値をリーダーが望む方向に入れ換えようとしたわけです。

相互依存的な関係を重視した　一方的に押しつけたのではありません。全国の事業所を2年で80回訪問し、社員の話を聞き続けました。

「変革型」が単なる強引さと違うのは、フォロワーとの相互依存的な関係を重視する点にあります。

5年後　会社は黒字化し、「失敗を責めない」という言葉は社内に定着していました。

行動類型論や状況適合論では説明しきれない　この経営者のやったことは、「構造造りと配慮のバランス」でも「部下の成熟度に応じたスタイル」でもありません。

組織の価値観そのものを入れ換えたのです。

こうした働きを説明するために、リーダーの個人的資質に再び注目したのが新資質特性論だということになります。