組織文化

同じ「海外展開に踏み切る」という戦略が、2社でまったく違う結果になった例です。

O社（チャンドラーの命題が現れた）

戦略が先に決まった　国内市場の縮小を受けて、アジア3か国への進出を決定しました。

組織を変えた

・国内向けの機能別組織では対応できないため、地域別の事業部制に組み替えた

・各国に現地法人を設立し、権限を委譲した

・本社に海外事業統括部を新設した

組織構造は戦略に従うという命題どおりの展開です。3年目には海外売上比率が28％に達しました。

P社（アンゾフの命題が現れた）

同じ時期に、同じ業界のP社も海外展開を決めました。投じた資金も、設立した現地法人の数も、ほぼ同じです。

ところが進まなかった

P社には、創業以来の強い文化がありました。

・「現場を自分の目で見ないと決めない」

・「稟議は全部署の合意を取ってから」

・「30年勤めた人が判断する」

この文化のもとで、

・現地法人が出した提案が、本社の全部署の合意を待つあいだに3か月以上かかり、商機を逃し続けた

・現地採用の管理職には決裁権が与えられず、優秀な人材が次々に辞めていった

・日本から派遣された役員が「現場を見たい」と月の半分を移動に使い、どちらの意思決定も遅れた

5年後、P社は海外事業から撤退しました。

どのような戦略を採るかは、その組織の文化や風土が影響するというアンゾフの指摘が、そのまま現れた形です。

戦略を決めただけでは足りない　P社に必要だったのは、海外展開という戦略を決めることではなく、その前に「合意を待たずに現地が決めてよい」という文化に変えることでした。

だからこそ、この章は組織文化 → 組織学習 → 戦略的組織変革という順で構成されているのです。

同じグループ内の4社が、それぞれ異なる文化を持っている例です。

Q社：アドホクラシー文化（柔軟性 × 外部志向）

設立5年のデジタルサービス会社です。

・新しいサービスを年4回リリースする

・失敗したサービスは3か月で撤退し、次に移る

・社内で最も評価されるのは「まだ誰もやっていないことを試した人」

・肩書きより、何を提案したかで発言力が決まる

イノベーション、創造性、リスクテイキングが評価される文化です。

R社：クラン文化（柔軟性 × 内部志向）

従業員80人の地域密着の介護サービス会社です。

・月1回、全職員が集まって現場の困りごとを話す

・シフトは本人の家庭の事情を最優先で組む

・離職率は業界平均の3分の1

・「この人たちと働きたいから続けている」という声が多い

組織メンバーの関与と参加が推奨され、従業員のニーズを重視する文化です。

S社：マーケット文化（安定性 × 外部志向）

グループの主力である消費財メーカーです。

・全部署に売上・利益・シェアの目標が割り当てられている

・月次で達成度が全社に公開される

・評価も報酬も、数字で決まる

・「で、いくらになるのか」が口癖

売上、収益、市場シェアといった目標の達成に重点が置かれている文化です。

T社：ハイアラーキー文化（安定性 × 内部志向）

グループの医薬品製造子会社です。

・手順書が整備され、逸脱は認められない

・決裁は階層を順に上がっていく

・最も重んじられるのは「決められたとおりにやること」

・監査で指摘を受けないことが評価される

組織内部の状況と、安定した環境との整合性を取ることを重視し、秩序だったタスクの遂行が推奨される文化です。

どれが優れているという話ではない

医薬品製造でアドホクラシー文化を採れば、品質事故が起きます。逆にデジタルサービスでハイアラーキー文化を採れば、競合に置いていかれます。

置かれている環境から求められていることと、その環境に適応するための戦略によって、適応しやすい組織文化が変わるというのは、こういうことです。

グループ本社の悩み　実はこのグループでは、S社の成功体験をQ社にも持ち込もうとして失敗しています。数値目標と月次管理を導入したところ、Q社から挑戦的な提案が出なくなりました。