リーダーシップの機能

⑤ 4つを読み解く

この4条件が示しているのは、権威は上から与えられるものではなく、下から受け入れられて初めて成立するという考え方です。権威受容説と呼ばれます。

4つそれぞれの意味を確認しましょう。

・①理解……何を言われているか分からなければ従いようがない

・②組織目的との整合……会社のためにならないと思えば従わない

・③個人的利害との両立……自分が損をすると思えば従わない

・④実行可能性……精神的にも肉体的にもできないことは従えない

「同時に満たす」という点が重要です。どれか1つでも欠ければ、権威は受け入れられません。

③の個人的利害との両立が含まれている点が、とくに特徴的です。「組織のためだから従え」では足りず、本人にとっても損にならないと信じられることが必要だとされています。

これは第7章で学んだ組織均衡の「誘因が貢献以上であると主観的に評価されたときに貢献意欲が生まれる」という命題と、同じことを別の角度から述べたものです。

この分け方が重要なのは、持ち運べるかどうかが違うからです。

・地位に基づく力……その地位を離れれば失われる

・個人に基づく力……どこへ行っても持っていける

部下が「肩書きだから従っている」のか「この人だから従っている」のかは、まったく別のことです。

④ バーナードの定義とのつながり

前のテーマで見たバーナードの定義を思い出してください。

「信念を創り出すことによって協働する個人的意思決定を鼓舞するような個人の力」

個人の力とあります。つまりバーナードが念頭に置いているリーダーシップは、専門勢力や同一視勢力に近いものだといえます。

強制勢力で人を従わせても、「自分から協力しよう」という気持ちは生まれません。権威受容説の4条件のうち③個人的利害との両立が満たされないからです。

⑤ 次節への橋渡し

この節ではリーダーシップの機能と源泉を扱いました。次節では、どんなリーダーが有効なのかという問いをめぐって、理論がどう変わってきたのかを追いかけます。

同じ方向を向いているかどうかが、2つを分ける鍵です。

前のテーマで見たバーナードの定義「信念を創り出すことによって協働する個人的意思決定を鼓舞するような個人の力」には、まさに「協働する」という目標の共有が含まれていました。

③ 組織における政治

組織における政治とは、こうとらえられます。公式の役割として認められているわけではないのに、組織内の意思決定に影響力を及ぼし、利益や不利益の配分を左右するような活動のこと。

定義のポイントは2つです。

・公式の役割として認知されているわけではない（組織図には載っていない）

・利益や不利益の分配に影響を及ぼす（誰が得をするかに関わる）

④ パワーの行使は政治である

裏返せば、組織でパワーを行使することは、政治を行うことでもあります。政治的な技量に長けた人は、パワーをうまく使える人だ、ということになります。

「政治」という言葉には否定的な響きがありますが、ここでは組織で物事を動かすための現実の働きかけという、中立的な意味で使われています。

第7章で学んだ資源依存モデルの「パワー（ある個人や集団に何かをさせたり、何かをさせない力）」や、コンフリクトの発生要因に出てきた「互いが自立性を求めたり、パワーを確保したりしようと意図した場合」も、この文脈につながっています。

⑤ 制度的リーダーシップ

トップが価値を吹き込み、その組織ならではの価値やアイデンティティが育ち、構成員のコミットメントまで形づくられる。そこまで来たとき、はじめは仕事をこなすための道具にすぎなかった組織が、トップの思いを体現した制度へと姿を変えます。

セルズニックは、このような組織を形成していくリーダーシップを制度的リーダーシップと称しました。

⑥ 「道具」から「制度」へ

この考え方の要は、組織の性格が変わるという点にあります。

同じ人数で同じ仕事をしていても、「給料のためにここにいる」組織と「この会社の存在意義に共感してここにいる」組織では、まるで違います。後者に変えていくのが制度的リーダーシップです。

第1章で学んだ経営理念が、「創業者や功績を残した経営者が社内の訓示として残したものがインフォーマルに語り伝えられて、社風や組織文化の形で形成されている場合もある」とされていたことを思い出してください。トップが価値を注入するというのは、この過程のことです。

このあと第10節で学ぶ組織文化とも、直接つながる概念です。

② 同じ3つのステップを踏む

どちらの機能を果たすにも、通る段取りは同じ3つです。①目的・目標を決める、②それを果たすための人的ネットワーク（組織）を築く、③築いたネットワークが目的を達成できるよう手を打つ。違いが出るのは、各段取りの中身のほうです。

③ リーダーシップの3ステップ

④ マネジメントの3ステップ

⑤ 対比して覚える

同じステップでも、中身がきれいに対応しています。

対比の軸は次のとおりです。

・時間……リーダーシップは長期、マネジメントは短期

・人への働きかけ……リーダーシップは気持ちに、マネジメントは配置と管理に

・性格……リーダーシップは変える、マネジメントは回す

⑥ どちらが必要か

コッターの区別は、どちらか一方が優れているという話ではありません。

変革だけを推し進めて、日々の予算管理をしなければ会社は回りません。逆に、効率的な運営だけを続けて変革をしなければ、環境の変化に取り残されます。

第7章で学んだコンティンジェンシー理論の発想でいえば、安定的な環境ではマネジメントの比重が、不安定な環境ではリーダーシップの比重が高まると整理できます。

⑦ 本章の他の節とのつながり

この区別は、第12節で学ぶ戦略的組織変革の前提になります。組織を変えるという場面で求められるのは、コッターのいうリーダーシップのほうだからです。

また、第7章第6節で学んだ経営者行動と管理者行動とも対応しています。

言葉は違いますが、同じ区別を別の角度から述べていることが分かります。