マーケティング環境の分析と目標設定

マクロ的外部環境の6つのうち、人口動態的環境と自然的環境を除いた4つにあたります。PESTが扱うのはマクロの側だけで、次に見るミクロの側は含まれません。

④ ミクロ的外部環境

次の4つがあります。

• 消費者 … 消費者市場、消費者購買行動など
• 競争企業 … 競争構造など
• 利害関係集団 … 供給業者、中介業者、金融機関、マスメディアなど
• 産業状況 … 産業の規模や魅力度、供給構造、流通構造など

⑤ 2つの違いは「自社が働きかけられるか」

分け方の軸は、企業との距離です。

マクロ的外部環境は、一企業の力では動かせません。景気も人口も法律も、与えられた条件として受け止めるしかない。できるのは、変化を読んで先に手を打つことだけです。

ミクロ的外部環境は、企業が直接やり取りする相手です。消費者には働きかけられますし、供給業者とは交渉できます。

この違いがあるので、対応の仕方も変わります。マクロには適応し、ミクロには働きかける。第1章で学んだ環境適応の考え方が、ここにも通じています。

⑥ 機会と脅威の分析

外部環境の分析とは、新規事業の開発や既存事業の拡大の要因となる可能性のある事象と、逆に、既存事業の維持に対して脅威となるであろう事象を識別することです。

ここで大事なのは、同じ事象が機会にも脅威にもなりうるという点です。

高齢化は、介護用品を売る会社には機会ですが、若者向け衣料を売る会社には脅威です。事象そのものに機会と脅威の別があるのではなく、自社にとってどちらかを判断するのが分析の仕事です。

③ 比較しなければ強みは決まらない

定義のなかで最も大事なのが、比較してという部分です。

「技術力がある」だけでは強みとはいえません。競合他社がもっと高い技術力を持っていれば、それは弱みになります。

強みと弱みは、その企業だけを見ても判定できない。必ず比べる相手が要ります。

この点は、外部環境の機会と脅威が「自社にとってどちらか」で決まるのと同じ構図です。SWOTの4つは、いずれも関係のなかで決まるということです。

④ SWOT分析としてまとめる

外部環境の分析から機会（Opportunity）と脅威（Threat）、内部資源の分析から強み（Strength）と弱み（Weakness）。

この4つを組み合わせたものがSWOT分析です。

分析の目的は、4つを並べることではありません。強みを機会に当てる、弱みが脅威と重なるところを避けるといった打ち手を導くためのものです。

また、利益の絶対額に加えて、利益率を目標に設定することも重要になります。

利益率目標には、次の2つがあります。

• 売上高利益率 … 売上高に対する利益の割合
• 資本利益率（ROI） … 企業が調達した資金からどのくらい利益が発生しているかを示す

④ なぜ売上だけでは足りないのか

売上高だけを目標にすると、売るための費用が歯止めなく膨らみます。

値引きすれば数は出ます。広告費を積めば認知は取れます。しかし、そこで消えた費用は売上高の数字には表れません。

だから利益額を置く。さらに、投じた資本に見合っているかを見るために利益率を置く。3つは積み上がる関係にあります。

⑤ 市場占有率（マーケットシェア）目標

市場占有率とは、目標とした市場の全需要のなかで、自社製品の売上高が占める割合のことです。

多くの成熟市場においては、市場占有率の向上なくして売上高の増加を図ることは難しい状況にあるといえます。

市場そのものが伸びていないのですから、売上を増やすには他社の分を取るしかありません。そのためには、競合他社との競争関係を考慮しなければなりません。

すなわち、競争戦略のどのタイプ（差別化戦略、低コスト戦略など）を採用するのか、あるいは自社の競争上の地位がどこにあるのか（リーダー、チャレンジャーなど）を明確にすることが重要であり、それに応じて市場占有率目標が設定されることになります。

第2章で学んだ競争戦略と競争地位別戦略が、ここで目標設定の前提として効いてきます。

⑥ 企業・製品イメージ目標

この目標は、市場のリーダー企業が設定することが多く、企業の名声や製品の好イメージを市場で確立するものです。

ただし、イメージを数値目標として把握することは、これまでの目標に比べて難しい点に注意する必要があります。

リーダー企業が設定することが多いのには理由があります。シェアで追う立場の企業は、まず数字を取ることに資源を振り向けざるをえません。イメージという測りにくい目標に投資できるのは、すでに地位を固めた企業です。

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