内容理論

研究職として入社した人の10年を追ってみましょう。可逆的な関心の移行が実際にどう起きるかが分かります。

入社1〜3年目　生活の基盤を整えることに関心がありました（生存の欲求）。同時に、研究室のメンバーと打ち解けたいとも思っています（関係の欲求）。さらに、早く一人前の研究者になりたいとも考えています（成長の欲求）。

ここが重要　マズローの理論なら、生活が安定するまで人間関係や成長に関心は向かないはずです。しかし実際には、3つが同時に存在していました。

4〜7年目（成長の欲求が中心）　テーマを任され、学会発表も増えました。「もっと難しいテーマに挑みたい」という気持ちが前面に出ます。

8年目（成長の欲求が満たされなくなった）　会社の方針転換で、研究所の規模が縮小されました。新しいテーマは認められず、既存製品の改良ばかりです。

何が起きたか　この人は、研究への関心を急速に失っていきました。代わりに強くなったのが、

・後輩の面倒をよく見るようになった

・部署の飲み会の幹事を進んで引き受けるようになった

・社内のサークル活動に熱心になった

つまり、成長の欲求が満たされないぶん、関係の欲求が強くなったのです。

マズローの理論では説明できない　マズローは不可逆的だとしました。一度自己実現の段階に進んだ人が、所属と愛の欲求に戻ることはないはずです。

しかし現実には、こういうことが起きます。上位欲求と下位欲求の間の可逆的な関心の移行をアルダファーが強調したのは、まさにこうした現象があるからです。

上司にとっての意味　この人の変化を「協調性が出てきた」と喜ぶのは誤りです。成長の機会が奪われたことの裏返しだからです。新しいテーマを与えれば、また研究に向かうはずです。

自動車部品工場の組立ラインで、職務拡大を導入した例です。

導入前の状態　ある作業者の仕事は、「ボルトを4本締める」ことだけでした。1台あたり38秒、1日700回繰り返します。

未成熟な特質が要求されている状態

・決められた動作だけをする（単純な行動）

・異常があれば班長を呼ぶ（依存的、受動的行動）

・自分が締めたボルトがどこに使われるか知らない（浅い関心）

・今日のノルマだけを見ている（短期的展望）

まさに、管理原則に基づく行動が未成熟な特質を要求している姿です。

この職場では、離職率が年34％、「仕事に意味を感じない」という回答が7割を超えていました。

職務拡大を導入した　1人の担当範囲を、「ボルト締め」から「部品の受け取り → 位置決め → ボルト締め → 締付トルクの確認 → 次工程への引き渡し」の5工程に広げました。

課業の数を増やして仕事の範囲を拡大する、つまり水平的拡大です。

何が変わったか

・1サイクルが38秒から3分10秒になり、単調感が和らいだ

・前後の工程が見えるようになり、「この部品はブレーキ系統に使われる」と分かった（深い関心）

・自分でトルクを確認するので、異常に自分で気づけるようになった（自覚と自己統制）

離職率は18％に下がりました。

ただし限界もあった　1年後、再び「仕事に意味を感じない」という声が出始めます。範囲は広がったものの、

・作業手順は依然として上から与えられる

・改善の提案権はない

・不良が出たときの原因究明は技術部門がやる

やることが増えただけで、責任と権限は増えていないのです。

ここから先は、次に学ぶ職務充実（垂直的拡大）の話になります。この工場は最終的に、作業手順の見直し権限と、不良原因の一次調査を作業者に委ねました。

同じ営業部門で、2人の課長がまったく違う管理をしていた例です。

P課長（X理論に基づく管理）

・訪問件数を1日8件と決め、毎日報告させる

・訪問先ごとに滞在時間を記録させる

・目標は課長が割り振り、部下に選択の余地はない

・未達の部下には毎朝の individual な詰めを行う

「放っておけばサボる」「命令しないと動かない」という人間観が前提になっています。

Q課長（Y理論に基づく管理）

・期首に部下と面談し、本人に目標を立てさせる

・「どの顧客に、どうアプローチするか」は本人が決める

・進捗は月1回、本人から説明してもらう

・困ったときだけ相談に乗る

個人目標を主体的に設定し、自己統制によってその実現を図る、つまり目標管理制度（MBO）の形です。

結果の違い

3年後の実績を比べると、

・P課長の課……目標達成率 94％、離職者 4名

・Q課長の課……目標達成率 118％、離職者 0名

なぜ差がついたのか　この会社の営業職は、給与水準も雇用の安定も業界平均を上回っていました。つまり低次の欲求はすでに満たされている状態です。

その人たちに命令と統制で臨むと、「信用されていない」と感じて意欲が下がります。報告書を書くための訪問が増え、数字だけ整って中身が伴わない状態になりました。

ただしX理論が常に誤りではない　この会社が創業間もないころ、給与の遅配が起きるような時期には、細かく指示を出し、進捗を確認する管理が機能していました。低次の欲求が満たされていない状況では、X理論的な管理も成り立つのです。

相手がどの段階にいるかを見て、管理の仕方を選ぶ。マグレガーが言いたかったのは、そういうことです。

従業員90人のコールセンターで、離職率の改善に取り組んだ例です。衛生要因と動機づけ要因の違いがはっきり出ました。

第1期：衛生要因の改善（1年目）

離職率が年間52％と高かったため、次の手を打ちました。

・時給を100円上げた（給与）

・休憩室を改装し、仮眠スペースを設けた（作業環境）

・シフトの希望を出しやすくした（労働条件）

・管理者向けに接し方の研修を行った（上司の監督）

結果　離職率は52％から31％に下がりました。職務不満を防止する効果は、確かにあったのです。

ところが　顧客満足度も、1件あたりの対応品質も、ほとんど変わりませんでした。従業員アンケートでも「不満はなくなったが、この仕事が好きかと言われると別」という声が多数を占めます。

組織構成員の積極的態度を引き出すには、ほとんど効果がなかったということです。

第2期：動機づけ要因への働きかけ（2年目）

今度は、仕事の中身そのものに手を入れました。

・職務充実（垂直的拡大）　それまで管理者の承認が必要だった返金・交換の判断を、一定額まで本人の裁量に委ねた（仕事への責任、責任や権限の範囲の拡大）

・月次の応対品質の評価を本人にフィードバックし、優れた応対を朝礼で紹介するようにした（承認、達成感）

・希望者には、新人研修の講師を任せるようにした（仕事そのもの、昇進につながる道）

結果　離職率は31％から14％へさらに下がり、顧客満足度が12ポイント上昇しました。

ここで注目したいこと　第2期では、給与も作業環境も何も変えていません。それでも積極的態度が引き出されました。

必ずしも不満足な点（衛生要因）をすべて解消しなくても、満足をもたらす点（動機づけ要因）に働きかけることにより、モチベーションを高めることができるという主張の、そのままの実例です。

もし第1期だけで終わっていたら　「不満のない職場」にはなりましたが、「働きがいのある職場」にはなりませんでした。満足の反対は不満足ではないとは、こういうことです。

新規事業の責任者を選ぶ場面で、3人の候補の反応がどう違ったかを見てみましょう。

提示された条件は次のとおりです。

・成功すれば事業部長に昇格

・失敗しても元の職位に戻れる

・社内の見立てでは成功確率は5割程度

Rさん（達成欲求が強い）　「やらせてください。ちょうどいい難易度だと思います」

・昇格そのものより、「自分がこれを立ち上げた」と言えることに関心がある（成功の報酬よりも自身がそれを成し遂げたいという欲求）

・「外部のコンサルに任せる部分は最小限にしたい」と言った（偶然や他人の行動に結果を任せず、自らの責任でやりたい）

・成功確率5割という条件を、むしろ魅力的だと感じている

もし成功確率が9割だったら　Rさんは「それなら誰がやっても同じでは」と関心を示さなかったでしょう。

もし成功確率が1割だったら　「それは運の問題で、自分の力が関係ない」と考えたはずです。

成功の確率が五分五分だと見たときに最上の成績をあげるというのは、こういうことです。

Sさん（権力欲求が強い）　「事業部長になれるなら、ぜひやります。何人の部下を持てますか。予算の決裁権はどこまでですか」

・関心の中心が影響力の範囲にある

・責任を与えられるのを楽しむ

・社内の他候補との競争についても、率直に「負けたくない」と述べた（競争が激しく、地位や身分を重視する状況を好む）

Tさん（親和欲求が強い）　「いまのチームを離れるのは気が進みません。新しい部署で一から関係を作るのは負担です」

・友好的かつ密接な対人関係を重んじる

・競争的な状況よりも協力を促す状況を好む

・ただし、「いまのチームで新事業を担当するなら」という条件付きで前向きになった

人選の結論　会社はRさんを選びました。ただしTさんも、社内の部門間調整を担う役として同じプロジェクトに入れています。相互の理解が必要な関係を築くという持ち味が、部門をまたぐ調整の場面で活きるからです。

3つの欲求のどれが優れているという話ではないという点も、あわせて押さえておきましょう。