戦略的組織変革

前節で学んだ高次学習（ダブルループ学習）、つまり既存の価値や目標、政策などの枠組みを超えて行う学習活動です。

④ 環境の不連続な変化が引き金になる

環境が不連続な変化を起こしたとき、組織は従来の組織能力や戦略を見直し、環境との新たな関係を抜本的に再構築する必要に迫られます。

不連続な変化という点が大事です。少しずつの変化であれば、前節の漸次的進化過程（低次学習）で対応できます。

・連続的な変化 → 漸次的進化過程 → 低次学習で対応

・不連続な変化 → 革新的変革過程 → 高次学習が必要

⑤ この章の流れ

この章の終盤は、組織文化・組織学習・戦略的組織変革をひとまとまりとして扱っています。

組織文化（第10節）→ 組織学習（第11節）→ 戦略的組織変革（第12節）

という順に並んでいるのは、次の筋道があるからです。

1. 組織には文化があり、それが行動を方向づけている

2. 文化は組織学習の成果として形成される

3. 環境が不連続に変わったとき、文化を意図的に変える（＝高次学習）必要が出てくる

3つの節を切り離さず、ひと続きの話として理解してください。

⑥ 第4章とのつながり

第4章で学んだ革新者のジレンマを思い出してください。

リーダー企業が破壊的イノベーションに対応できないのは、主要顧客の声に応えるという合理的な判断の積み重ねによるものでした。

これも、既存の枠組みのなかで最適化を続けた結果（低次学習）であり、枠組みそのものを疑うこと（高次学習）ができなかった、と言い換えることができます。

この会社が取り組んだのは、次の4つを同時に変えることでした。

・戦略……「印刷業」から「顧客の情報発信を支援する業」へ

・構造……製版部・印刷部という機能別から、顧客業種別のチーム制へ

・プロセス……受注生産から、企画提案型へ

・文化……ここが最も難しかった

文化の変革が鍵だった

設備も組織図も1年で変えられました。ところが、社員の意識が変わりません。

・「うちは印刷屋だ」という自己認識が根強い

・Web制作の提案を「本業ではない」と感じる

・「刷ってなんぼ」という言葉が日常的に使われる

この会社の社長は後に「設備を変えるのに1年、人の頭を変えるのに7年かかった」と述べています。

組織文化の意図的な変革、すなわち学習する組織への変革を総合的に行うことが鍵というのは、こういうことです。

・回収不能なコスト

・現状を続ける限り発生しない

・変えようとしたときに初めて発生する

だから、変えないほうが「損をしないように見える」のです。

既得権益

いまの組織均衡を崩す変革は、既得権益を失うことを意味します。だから組織の内外にいる利害関係者は、強く抵抗する見込みが高い。これが抵抗要因のひとつになります。

過去問では、次の記述が正しいものとして出題されています。

『組織内で大きな予算を有し決定権限を持つグループは、自らの利益や権力を守ろうとする』

これまでに大きな予算を有し決定権限を持つグループは、その割合を減らされる可能性が生じるため、抵抗勢力になる可能性があります。

③ ❷ 組織は変革の必要性を認識することができない可能性があるから

ルーティン化による外部シグナルの排除

直面する環境の多様性や不確実性を除去するために、組織は外部環境の変化に関する情報を集め処理するプロセスをさまざまなルールや手続きとしてルーティン化します。

ところが、そのルーティンはいまの事業を回すために作られたものです。だから、そこに直接関わらない情報やデータは通りません。変革が要ることを告げる外部からの信号も、そうやってふるい落とされてしまいます。

ここは重要です。情報を集める仕組みそのものが、既存事業向けに作られているため、変革が必要だという信号が届かないのです。

第4章の革新者のジレンマで、リーダー企業が破壊的技術に気づけなかったのと同じ構造です。

有能性のわな

組織も利害関係者も、満足できる水準を超える利益を得ていて、これといった不満がない。この状態では、いまのやり方や戦略より優れたものをわざわざ探そうという気が起きなくなります。これを有能性のわなといいます。

有能性のわなという用語を押さえてください。

うまくいっているからこそ、変える動機が生まれないという状態です。業績が悪いときより、そこそこうまくいっているときのほうが変革が起きにくい、という逆説的な指摘です。

第7章第4節で学んだ満足化基準を思い出してください。人は十分満足できる水準に達すると探索を止めます。有能性のわなは、それが組織レベルで起きている状態です。

④ ❸ たとえ業績が悪化しても、なお既存の行為を継続しようとする強い力が作用するから

4つの理由が挙げられています。

・言い換えれば潜在的多義性が高い

ふつう、情報は「はっきりしているほうがよい」と考えます。ところが変革の場面では逆で、いろいろに読める情報こそが役に立つというのです。

③ なぜ多義的な情報が要るのか

加工された情報は、既存の枠組みで整理済みです。月次報告の数字は、既存事業を測るために作られています。そこからは、既存の枠組みの中の結論しか出てきません。

一方、加工されていない生の経験は、いろいろに解釈できます。だからこそ、これまでと違う結論にたどり着く可能性があるのです。

前節で学んだ知識創造の促進要因に経営者の主観的な思いは、時に曖昧であり、その曖昧さは解釈の多義性を生み、従業員にこれまでと異なる取り組みを促すことがあるという指摘がありました。同じ考え方です。

④ リッチな情報を得るための要件

リッチな情報を獲得し、また効果的な解釈を行うためには、次のようなことが要件になります。

❶ スラック資源の保有

現在の日常業務で使われていない、変革のために利用可能な組織的なスラック資源（余裕）を保有すること。これがないと多様な解釈をする余裕がなくなります。

スラック資源という言葉は、この科目で3回目の登場です。

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