組織学習

③ サイクルは不完全になりやすい

しかしながら、基本的にはこの組織学習サイクルが不完全になったり、低次学習ばかりが促進されたりする傾向が強くなります。

これは組織が安定的な段階では、組織の学習サイクルは次の4つのパターンを示す傾向があるからです。

④ 4つの断絶パターン

❶ 役割制約的学習（①の断絶）

与えられた役割規定や手続き上の制約によって、個人が具体的な行動に出ることができない状態です。

学んだのに、役割や手続きが邪魔をして行動できない。個人の信念から個人の行動への矢印が切れています。

❷ 傍観者的学習（②の断絶）

個人の学習成果が組織の次の行動に活かされず、個人が傍観者と化している状態です。

本人は行動しているのに、組織が動かない。個人の行動から組織の行動への矢印が切れています。

❸ 迷信的学習（③の断絶）

学習は行われ、個人が組織の行動に影響を与えるが、組織の行動は環境に何ら作用しない状態です（人々は作用すると思いこんでいるが）。

組織は動いたのに、環境には何も起きていない。それなのに効果があったと思い込んでいる。だから「迷信的」と呼ばれます。

❹ 曖昧さのもとでの学習（④の断絶）

個人は組織の行動に影響を与え、それが環境にも作用するが、個人には何が生じたか、なぜそれが生じたかが判然としない状態です。

環境は変わったのに、なぜ変わったのかが分からないので、信念が更新されません。

⑤ 4つを順番で覚える

①から④の矢印に、4つのパターンが順に対応しています。

サイクルの順番と対応しているので、図を描ければ4つとも導けます。

⑥ 断絶の要因

これらの要因としては、組織ないし個人の認知的枠組みの固定化、組織ルーティンの存在、分業化による部門間の垣根の存在などがあげられます。

3つとも押さえておきましょう。

・認知的枠組みの固定化……ものの見方が固まってしまう

・組織ルーティンの存在……決まったやり方があるので変えられない

・分業化による部門間の垣根の存在……前のテーマで見た職務細分化の問題

⑦ 組織ルーティンとは

なお、（組織）ルーティンとは、組織の行動プログラムであり、公式の文書として制度化されている諸規則・手続き、組織構造、組織文化などの形態をとります。

ルーティンは文書化された規則だけではないという点に注意してください。組織構造や組織文化も、ルーティンの一形態とされています。

第7章第9節で学んだ組織のライフサイクルモデルや、第10節の官僚制の逆機能とも通じる考え方です。効率のために作った仕組みが、変化を妨げるという構図です。

組織変革やイノベーションの現場では、暗黙知の移転や活用が重視されます。

③ 4つのモード

❶ 共同化ないし社会化（Socialization）　暗黙知 → 暗黙知

組織メンバーが経験を共有することで、個人の暗黙知が共有され、異質な暗黙知の相互作用を通じて、新たな暗黙知が創出されていくことになります。

言葉にせず、一緒にやることで伝わる段階です。

❷ 表出化（Externalization）　暗黙知 → 形式知

個人が蓄積した暗黙知が、言語などの表現手段によって形式知化されていきます。

暗黙知を共同化できる範囲は限られますが、表出化された知識は共有することが容易になります。

❸ 連結化（Combination）　形式知 → 形式知

形式知を組み合わせて、より高次の形式知へと体系化していきます。

❹ 内面化（Internalization）　形式知 → 暗黙知

共有された形式知が、属人的な暗黙知として再び個人に取り込まれていきます。

形式化された知識を実践において活用し、活きた知識として体得していくプロセスのなかで、新たな暗黙知が創造されます。

④ 変換の方向で整理する

変換の方向を問う問題が定番です。4つとも正確に覚えてください。

図では2×2のマス目で表され、共同化 → 表出化 → 連結化 → 内面化 → 共同化とらせん状に回っていく形で描かれます。

⑤ ナレッジマネジメント

暗黙知の形式知化に関連して、ナレッジマネジメントという用語があります。

ナレッジマネジメントは、IT技術などを使って、構成員それぞれが抱えている暗黙知を形式知に変え、それらを結びつけていく取り組みです。そこから新しい価値を生み、組織として共有していきますです。

⑥ 知識創造を促進する要因

過去問では、知識創造を促進する要因について次の点が示されています。いずれも直感に反するものが多いので、丁寧に押さえてください。

⑦ とくに注意したい2つ

情報の冗長性は、ふつうなら「無駄」と判断されるものです。しかし知識創造の観点では、思いがけない発想が生まれる契機になるとされます。

また、外部組織との接触についても、「暗黙知が共有できるまで外部と接触させないほうがよい」という記述は誤りです。外部からの情報は、既存の枠組みに存在しない方法やノウハウを取り込む機会になります。

第4章で学んだオープン・イノベーションや、第7章のバウンダリー・スパンニングとも同じ方向の指摘です。