職能資格制度と職務等級制度

④ 企業別労働組合

企業ごとに組織された労働組合です。欧米に多い産業別組合とは、組織の単位が違います。

労使が協調する体制の土台を提供してきた一方で、御用組合と揶揄されることもあり、経営に対する健全なチェック機能を果たしていない、という指摘もあります。

⑤ 3つは互いを支え合っていた

ここが理解のしどころです。3つはばらばらの慣行ではなく、噛み合って一つの仕組みを作っていました。

・定年まで雇うと決めているから（終身雇用）、長い時間をかけて育てることに意味が出る

・長く居ることが前提だから、勤続年数で処遇を決めることに納得が生まれる（年功序列）

・全員が同じ会社に長く属するから、組合も会社ごとにまとまる（企業別労働組合）

逆にいえば、どれか一つが崩れると他も崩れます。バブル崩壊後に終身雇用が揺らいだとき、年功序列の根拠も同時に失われました。次節で成果主義が出てくるのは、その後の話です。

日本型は人間中心主義の人事制度だ、と説明されます。仕事の側ではなく、人の側を基準に置いているからです。

② 職能とは何か

職能とは、職務を遂行するために必要な能力、つまり職務遂行能力のことです。何をどこまでできるかを抜き出す作業を職務分析（職務調査）といいます。

③ 職能資格制度の仕組み

職能資格制度は、次の順で組み立てられます。

1. 仕事の難易度や責任度をもとに、資格の区分を設ける

2. 各区分に該当する職務遂行能力の種類と程度を、等級定義として明確にする

3. その基準に照らして、従業員の人事処遇を決める

実際の資格区分は、たとえば次のような形になります。上に行くほど求められる能力が高度になり、対応する役職位の目安も上がっていきます。

④ 資格は役職と一対一ではない

ここが職能資格制度の大事な特徴です。

役職（部長、課長など）と資格（理事、参事、主事など）は、別々の体系として運用されます。同じ資格でも役職に就いている人といない人がいますし、その逆もあり得ます。

なぜ分けるのか。理由は単純で、役職のポストには数に限りがあるからです。課長の椅子が5つしかない会社で、課長の能力を持つ人が8人いたらどうするか。

役職と資格を分けておけば、ポストに就けなくても資格は上げられます。賃金も資格に連動するので、処遇で報いることができるわけです。

⑤ 賃金との関係

賃金も、役職ではなく資格との関係で決まります。

職能資格制度のもとでの基本給は職能給と呼ばれ、従業員の職務遂行能力を基準に決められます。詳しくは第9節の賃金体系で扱います。

ただし、同じ資格なら全員同じ額、というわけではありません。レンジ・レートといって、資格ごとに一定の幅を持たせた金額帯が設定されるのが一般的です。

⑥ 職能資格制度の4つの問題点

この制度には、次のような行き詰まりが指摘されてきました。次節で成果主義が出てくる理由が、ここにあります。

❶ 昇格基準が曖昧になりやすい

職能の要件は、多くの場合、全社で一律に決められます。そのため内容が抽象的になりがちで、「誰が上の資格にふさわしいか」の線引きが難しくなります。結果として、昇格の運用が年功的になりやすいのです。

❷ 画一性・同質性を強めてしまう

この制度は、下位の職能から上位の職能へ内部昇格していくことを前提に設計されています。全員が同じ階段を上っていく形になるため、人事管理が単一の物差しに寄り、従業員の価値観やキャリア志向が多様になったとき、本来は対応できません。

❸ ポスト不足が起きやすい

資格は上げられても、役職の数は増えません。昇格した人に見合うポストが足りなくなります。

❹ 外部から人を採るときに使えない

この制度は、社内での人材育成（ジョブローテーションを通じたゼネラリストの養成）を前提に組み立てられています。そのため、中途採用などで外から人を迎えるときにそのまま当てはめることができません。

⑦ 4つの問題点の共通点

4つを並べると、根は同じだと分かります。

全員が新卒で入り、同じ階段を上り、定年まで居続けるという前提の上に作られた制度だ、ということです。

だから、その前提が崩れたとき、つまり三種の神器が揺らいだときに、制度そのものが立ち行かなくなりました。