組織構造の一般形態

機能（職能）別組織とは、企業活動における個々の機能を基準として部門化した組織形態である。人事・営業・製造・購買・研究開発・経理・財務などの機能名がそのまま部門名称となり、人事部・営業部・製造部・経理部などが設置される。権限は上位の階層に集中しており、集権管理型の組織形態に該当する。トップが広範囲の情報を集約して大局的な意思決定を行える反面、部門間の調整負担がトップに集中しやすい。単一製品・少品種大量生産に適した組織であり、専門化の原則に基づいて各機能の熟練度を高められる点が最大の特徴である。命令統一性の原則に沿った単純な階層構造のため、組織の統制を図りやすい。

事業部制組織とは、事業部と呼ばれる管理単位を本社トップマネジメントのもとに編成した分権管理型の組織形態である。事業部の分割基準には（1）製品・サービス別、（2）地域別、（3）顧客別の3つがある。各事業部には大幅な権限が委譲され、事業部単位で計画策定・業務統制を行い、企業全体の利益向上に貢献する。このように自らの損益に責任を負う事業部をプロフィットセンター（利益責任単位）と呼ぶ。事業部間の取引には内部振替価格が適用されるのが一般的である。各事業部は資本利益率（ROI）などで業績管理される。ただし、長期経営計画・利益計画の決定、予算の最終決定、一定金額を超える設備投資の承認、事業部の業績評価、幹部の人事権の5項目は本部に留保される。

カンパニー制は、事業部制組織がもつ独立採算主義をさらに徹底させた組織形態である。事業部制と比較した特徴として、（1）バランスシート経営を導入し投資収益性を重視する点、（2）各カンパニーの事業規模が大きく独立した企業体に近い運営をしている点、（3）従来の日本企業では機能分化が不徹底だった事業部に対し、各カンパニーは研究開発から販売までの機能を包含している点、（4）分権化されたカンパニーの発言力が強まり本社のコントロールが弱くなるため、事業間シナジーの追求や事業再編が困難になりうる点がある。多角化戦略で不確実性の高い新事業を切り離して別会社として制度的に独立させることでリスクを軽減する。一方、持株会社とは他社の株式を保有して経営権を握ることを目的とする会社であり、自ら事業も行う事業持株会社と、グループ戦略や企画立案に特化する純粋持株会社に分類される。純粋持株会社は1997年の独占禁止法改正により解禁された。子会社の配当が売上となり、機動的な経営戦略の策定や迅速な事業構造の構築・リストラクチャリングが可能になる。

マトリックス組織とは、機能別組織（職能別構造）と事業部制組織（製品別構造）の2つの切り口を同時に併用した格子型（マトリクス型）の組織形態である。環境の不確実性の増大や新課題の頻発に伴い、プロジェクトチームや組織構造の動態化では対応しきれない場合に採用される。マトリックス組織を導入するための条件は次の3つである。（1）資源共有の圧力：少ない資源を複数の製品ラインで共有する必要があり、専任配置するほどの規模がなく、技術者が複数の製品やプロジェクトを兼任しているような状況。（2）二重の環境圧力：深い技術的知識（機能別構造）と頻繁な新製品開発（事業別構造）という2つ以上の重要なアウトプットを求める圧力が同時に存在し、機能別と製品別の両面でパワーバランスを維持する必要がある場合。（3）環境不確実性：頻繁な外的変化と部門間の高い相互依存性があり、縦・横方向の大量の調整や情報処理を必要とする場合。