組織構造の一般形態

❶は専門化の原則、❸は命令統一性の原則、❹は例外の原則と、それぞれ前節で学んだ設計原理に対応しています。

❷の規模の経済については、注意が必要です。過去問では、次の記述が誤りとして出題されています。

『機能別部門組織の利点は、機能部門ごとの専門化の利益を最大限に発揮できる点にあり、その分、規模の経済は犠牲になる』

専門化を図ることで規模の経済が発揮しやすいのであって、犠牲になるわけではありません。たとえば購買を1か所にまとめれば、まとめ買いによって単価が下がります。専門化と規模の経済は、両立するのです。

③ デメリット

④ メリットとデメリットは裏表

並べてみると、同じ性質から長所と短所の両方が出ていることが分かります。

❹の利益責任の所在が不明確になるのは、製造部だけでも営業部だけでも利益は測れないからです。この点が、次に学ぶ事業部制組織との最大の違いになります。

⑤ どんな企業に向くか

以上をふまえると、機能別組織が向いているのは、

・扱う製品やサービスが単一か少数

・市場や技術の環境変化が緩やか

・トップが全体を把握できる規模

という条件を満たす企業です。中小企業の多くがこの形態を採っているのは、これらの条件に当てはまることが多いからです。

③ プロフィットセンター

各事業部は、事業部単位の計画・統制を行い、企業全体の利益向上に貢献します。このような事業部をプロフィットセンター（利益責任単位）とよびます。

機能別組織では利益責任の所在が不明確でしたが、事業部制組織では各事業部が利益に責任を負います。ここが決定的な違いです。

④ 権限について

経営管理のかなりの分野について事業部単位で権限をもつことになり、各事業部は独立会社のように運営されることになります。

したがって、事業部間で行われる取引に対しても内部振替価格などとよばれる価格が適用されるのが一般的です。

内部振替価格とは、社内の事業部どうしがやり取りするときに使う価格のことです。たとえばA事業部が作った部品をB事業部が使うとき、ただで渡すのではなく値段をつけて取引します。そうしないと、各事業部の利益を正しく測れないからです。

⑤ 本部に留保される権限

また、一般的には以下のような権限は本部に留保されます。

5つを見ると、いずれも全社の方向と資源配分にかかわるものです。第1章で学んだ企業戦略はトップマネジメントが担う、という話がここで具体的なかたちになっています。

⑥ メリット

❶は前節の例外の原則そのものです。❸は、機能別組織のデメリットだった「全社的なマネジメント力がある人材が育ちにくい」を解消しています。

⑦ デメリット

セクショナリズムとは、自分の部門の利害ばかりを重んじて、他部門や全社のことを考えなくなることです。

❶の重複は、機能別組織のメリットだった規模の経済の裏返しです。事業部ごとに購買部門を持てば、まとめ買いの効果が薄れます。

⑧ 2つの形態の対比

きれいに裏返しになっていることが分かります。どちらが優れているかではなく、何を得たくて何を諦めるかの選択だということです。

第1章で学んだチャンドラーの「組織は戦略に従う」も、多角化という戦略を採った企業が機能別組織から事業部制組織へ移行した、という歴史でした。

❶のバランスシート経営とは、損益計算書（売上と利益）だけでなく、貸借対照表（資産と負債）まで各カンパニーに持たせるということです。「どれだけ稼いだか」に加えて「どれだけの資産を使って稼いだか」まで問われるようになります。

❹だけがデメリットにあたる点に注意してください。独立性を高めた結果、全社としてまとめにくくなるのです。

③ 別会社にするわけではない

ここが最も問われる論点です。

過去問では、次の記述が誤りとして出題されています。

『カンパニー制は、通常、多角化戦略によって事業領域を拡大する際、不確実性の高い新事業を切り離して法人格を持つ別会社として制度的に独立させ、本業や既存事業におよぼすリスクを軽減する』

カンパニー制は法人として別会社にするわけではありません。

あくまで社内の組織であり、法人格はひとつです。「独立した企業体に近い運営をしている」のであって、本当に独立した企業になるわけではありません。

④ 持株会社

なお、カンパニー制と似て非なるものに持株会社があります。

持株会社とは、他社の株式を保有した会社のことであり、経営権を握ることを目的として株式を保有することになります。

持株会社を設立することによって、それまでは1企業の中の部門であったものを、それぞれ独立した会社にすることも可能になります。

ここが、カンパニー制との決定的な違いです。持株会社では本当に別会社になります。

⑤ 純粋持株会社

純粋持株会社とは、親会社として自らは事業を行わず、複数の事業の株式を所有し、グループ全体の戦略や企画立案を行うことに特化した組織形態です。（それぞれの事業運営については基本的に権限を委譲して任せます。）

株式を所有することで他の会社の事業活動を支配することのみを事業目的とし、子会社からの配当が売上となります。

これにより、機動的な経営戦略や、迅速な事業構造の再構築（リストラクチャリング）が可能になります。

自らは事業を行わないという点と、子会社からの配当が売上という点が特徴的です。

第3章で学んだリストラクチャリングが可能になるのは、子会社の株式を売買するだけで事業の出入りができるからです。社内の事業部を切り離すよりはるかに機動的に動けます。

⑥ 3つの違いを整理する

カンパニー制で事業再編が困難になる一方、純粋持株会社では機動的な再構築が可能という点が対照的です。この違いも出題されやすいところです。

⑤ デメリット

⑥ ワンマンツーボスシステム

デメリットの中心にあるのが、このワンマンツーボスシステムです。1人の部下に2人の上司がいる状態を指します。

前節で学んだ命令統一性の原則は、「つねに特定の1人の上司からだけ命令を受ける」というものでした。マトリックス組織は、この原則に真っ向から反しています。

それでも採用されるのは、上の3条件のような状況では、原則を破ってでも二重の構造が必要になるからです。原則に反していることを承知のうえで選ぶ組織形態だと理解しておきましょう。

⑦ 関連多角化のときに採用される

過去問では、次の記述が誤りとして出題されています。

『マトリックス組織は、環境変化の速い複数の非関連事業に多角化した企業が、複数の事業部にまたがる横断的調整機能を導入したものである』

通常は、限られた経営資源を事業間で共有しなければならない関連多角化の際に採用されます。

非関連多角化ではなく関連多角化という点が要です。

理由を考えると納得できます。事業どうしが無関係なら、資源を共有する必要がありません。共有する必要がないのに二重構造を作れば、混乱だけが残ります。資源を共有できるからこそ、範囲の経済性が追求できるわけです。

⑧ 4つの形態のまとめ