組織構造の設計原理

同じ「店舗の仕入れを店長に任せる」という施策が、2つのチェーンでまったく違う結果になった例です。

A社（権限と責任がつり合っていた）

・店長に月200万円までの仕入れ決裁権を与えた（権限）

・同時に店舗の粗利益率を評価指標に加えた（責任）

・仕入先の選定も、発注量の決定も店長が行える

店長は、売れ筋を見ながら仕入れを調整できるようになりました。廃棄ロスが減り、粗利益率は2年で1.8ポイント改善しています。

B社（責任だけが重かった）

・店長に店舗の粗利益率の責任を負わせた（責任）

・しかし仕入れは本部の一括発注のまま（権限がない）

・仕入先も数量も店長には変えられない

店長にできることは、値引きのタイミングを調整することだけでした。権限 < 責任の状態です。

結果として、

・数字が悪くても打つ手がないので、店長が疲弊した

・「本部の発注が悪いせいだ」という空気が広がった

・店長の離職率が年間28％に達した

C社（権限だけが大きかった）

・店長に仕入れ決裁権を与えた（権限）

・しかし評価は売上高のみで、粗利益は問わなかった（責任がない）

店長は売上を伸ばすために高原価の目玉商品を大量に仕入れました。売上は伸びましたが、粗利益率は3ポイント悪化しています。権限 > 責任の状態です。

権限と責任は、どちらかが大きくても組織は回らない。等量でなければならない理由がここにあります。

コールセンターを運営する会社が、同じ人数で2つの体制を試した結果を比べてみましょう。オペレーターは120人です。

体制A（統制範囲が狭い）

・スーパーバイザー1人あたり部下6人

・スーパーバイザー20人、その上にマネージャー4人、その上に部長1人

・階層は4段、管理者は25人

体制B（統制範囲が広い）

・スーパーバイザー1人あたり部下15人

・スーパーバイザー8人、その上に部長1人

・階層は3段、管理者は9人

管理者が16人減るので、人件費は年間約9,600万円下がります。

ところが問題が起きた　この会社が扱っていたのは、契約内容が複雑で、問い合わせのたびに判断が要る商材でした。環境が不規則に変化する状態です。

体制Bでは、1人のスーパーバイザーに15人から次々に質問が上がり、・回答待ちの保留時間が平均48秒から2分10秒に延びた

・オペレーターの誤案内が月12件から41件に増えた

管理効率が低下したわけです。

4つの工夫を入れた　会社は体制Bを維持したまま、次の手を打ちました。

・❸ 作業の標準化……よくある200の問い合わせについて、回答スクリプトを整備した

・❷ 下位メンバーの知識を高める……オペレーター全員に3週間の追加研修を行い、判断してよい範囲を広げた

・❹ スタッフ部門の創設……契約内容の照会だけを専門に扱う後方支援チームを3人置き、スーパーバイザーを介さずに質問できるようにした

半年後、保留時間は52秒まで戻り、誤案内も月9件に減りました。

管理の幅は、何もせずに広げられるものではない。広げるには、それを支える工夫が要るということです。

ある建設会社で、命令統一性が崩れて起きた事故の例です。

組織の状態　現場の作業員は、

・直属の現場監督

・本社の安全管理部

・発注元から派遣された工事担当者

の3方向から指示を受けていました。

ある日の出来事　工期が押していたため、

・現場監督は「今日中に型枠を外せ」と指示

・安全管理部は「養生期間が足りないので待て」と指示

・発注元の担当者は「明日の検査に間に合わせろ」と指示

作業員はどれに従うべきか分からず、結局その場にいた現場監督の指示で型枠を外しました。強度が不足しており、一部が崩落します。

事故後の調査で分かったこと　・安全管理部には作業を止める権限があると本社は考えていた

・しかし現場では、安全管理部は「助言する立場」と理解されていた

・発注元の担当者には、そもそも指示の権限がなかった

誰が命令を出せるのかが定まっていなかったことが、根本の原因でした。

改善したこと

・作業員への命令は現場監督のみが出すと明確にした

・安全管理部は現場監督に対して助言と是正要求を行い、作業員に直接指示は出さないこととした

・発注元からの要望は、すべて現場監督を経由させることにした

これはスタッフがラインへの直接的な命令の権限をもたないという次のテーマの内容そのものです。命令統一性の原則を守るための、標準的な整理の仕方です。

従業員70人の部品メーカーの社長が、グレシャムの法則に陥っていた状態から抜け出した例です。

陥っていたときの1日

・朝　昨日の出荷トラブルの対応（業務的意思決定）

・午前　仕入先の値上げ交渉（管理的意思決定）

・昼　取引先への謝罪訪問（業務的意思決定）

・午後　採用面接3件、経費精算の決裁40件（業務的意思決定）

・夕方　翌日の生産計画の確認（業務的意思決定）

戦略的意思決定の時間はゼロです。

社長は「来期の事業の方向を考えなければ」と3年間言い続けていましたが、一度も着手できていませんでした。将来の計画策定が事実上消滅している状態です。

なぜそうなるのか　出荷トラブルには今日中の期限があり、対応しなければ顧客が怒ります。一方、来期の事業構想は今日やらなくても誰も困りません。締切のあるものが、締切のないものを駆逐するわけです。

例外の原則に沿って直したこと

・経費精算の決裁……10万円未満は部長決裁に委譲（40件→3件）

・出荷トラブル対応……対応手順を文書化し、製造部長が一次対応する体制にした

・採用面接……一次・二次は人事と部門長に委譲し、社長は最終面接のみ

・生産計画の確認……日次から週次に変更

委譲できなかったもの　仕入先の値上げ交渉のうち、主要3社との交渉は社長が続けました。これは例外的で、前例がなく、影響が大きい案件だからです。

結果　毎週水曜の午後を「翌期以降を考える時間」として確保できるようになり、1年後には新しい事業分野への参入が決まりました。

日常反復的な業務を下位に委譲し、例外的な業務の処理に専念する。例外の原則が実際に効くのは、こういう場面です。