SWOT分析（環境分析）

④ ミクロ環境を見るための 3C と5フォース

ミクロ環境については、3C分析（Customer 顧客／Competitor 競合／Company 自社）で全体像をつかむのが一般的です。ただし3Cの Company は内部環境なので、外部環境分析としては顧客と競合の2つを見ることになります。さらに業界の構造そのものを掘り下げたいときは、第2章で学ぶ5フォースモデルが使えます。SWOTのOとTを、勘ではなく構造から導けるようになるのがこの2つの役割です。

⑤ 同じ事実が、機会にも脅威にもなる

外部環境分析でいちばん誤解されやすいのがここです。ある出来事が機会か脅威かは、その事実そのものでは決まりません。自社がどんな資源と立場を持っているかによって変わります。「高齢化が進む」という同じ事実が、介護事業者には需要拡大の機会となり、若者向けアパレルには市場縮小の脅威となります。したがって外部環境分析は、内部環境分析と切り離しては成り立ちません。

さらに、資源を並べるだけでなく「どの活動で価値を生んでいるか」を見たいときは、第2章で学ぶバリューチェーン（価値連鎖）を使って購買物流・製造・出荷物流・販売・サービスといった活動ごとに点検します。

③ 強みと弱みは、あくまで相対評価

ここが最大の注意点です。強み・弱みは絶対評価では決まりません。競合と比べて優れていれば強み、劣っていれば弱みです。

技術力が高い会社でも、同じ市場のライバルがさらに上を行っていれば、それは強みとは呼べません。逆に、平凡に見える納期対応でも、業界の平均が1週間のところを自社が3日でこなせるなら立派な強みです。「誰と比べるのか」を決めずに強みを語っても意味がない、ということです。

④ 強みが「本物か」を見極める

相対的に優れているだけでは、まだ優位が長続きするとは限りません。第3章で学ぶVRIO分析は、ある資源が

・V：価値があるか（Value）

・R：希少か（Rarity）

・I：模倣が難しいか（Inimitability）

・O：それを活かす組織があるか（Organization）

という4つの問いで、強みが持続的な競争優位につながるかを判定します。SWOTのSに書き出した項目を、VRIOでふるいにかける。この2段構えができると、分析の説得力が一段上がります。

❶ SO戦略（強み × 機会）

最も積極的な攻めの戦略です。自社の得意なことが、ちょうど市場の追い風と重なっている領域なので、経営資源を優先的に投入すべきところといえます。2次試験の助言問題でも、まずここを探すのが定石です。

❷ WO戦略（弱み × 機会）

せっかくの機会が目の前にあるのに、自社の弱みが足を引っ張っている領域です。弱みを自力で克服するか、克服に時間がかかるなら他社との提携・外部委託・人材の中途採用といった外から補う打ち手をとります。機会には旬があるため、自力での克服にこだわりすぎるとタイミングを逃します。

❸ ST戦略（強み × 脅威）

向かい風が吹いているが、自社の強みを盾にすればダメージを抑えられる領域です。たとえば価格競争という脅威に対して、ブランド力や品質という強みで正面からの安売り競争を避ける、といった打ち手です。守りに見えますが、強みが効くぶん立て直しの余地があります。

❹ WT戦略（弱み × 脅威）

弱みと脅威が重なる、最も厳しい領域です。ここでは無理に踏みとどまらず、事業の縮小・撤退・他社への譲渡といった守りの判断が合理的になります。第3章で学ぶリストラクチャリングや、PPMでいう「負け犬」への対応が、まさにこの象限の話です。

③ 分析から戦略へ進む手順

1. 誰と比べるか、どの事業について論じるかを決める（分析の前提を固める）

2. 外部環境を洗い出す（PEST・3C・5フォースで機会と脅威に仕分ける）

3. 内部環境を洗い出す（ヒト・モノ・カネ・情報、バリューチェーンで強みと弱みに仕分ける）

4. 4象限に配置する（ここまでが現状把握）

5. 掛け合わせて戦略案を出す（SO・WO・ST・WTの4通り）

6. 優先順位をつけて絞る（資源は限られているので、ふつうSO戦略から着手する）

③ 2次試験での使い方

2次試験の事例問題では、SWOTという言葉が設問に出てこなくても、「A社の強みを述べよ」「今後の課題を指摘せよ」という形で実質的に問われます。与件文に書かれていない強みを想像で足すのは禁物で、与件文に根拠がある事実だけを拾うのが鉄則です。1次試験でフレームワークを覚えることは、2次試験で与件文を読む「目」を作ることでもあります。