生産管理の基本機能

QCDが土台にある

7つのうち中心に座るのが QCD です。これは 生産管理の基本的要素（品質・コスト・納期と生産量）の頭文字で、残る4つはその周りに足されたものだと捉えてください。

Eの環境性 は、環境への負荷が少ない生産プロセスを設計し、負荷の少ない製品やサービスを提供していく ことを指します。近年になって重みを増した項目です。

取り違えやすいのはSとD

出題でねらわれるのが SとDの取り違え です。

S（安全性） は、労働災害や事故に関わるもの。一方、実績工数と標準工数の乖離 を調べて作業改善や標準工数の見直しを行う ── これは D（納期） の話です。

なぜDなのか。工数の見積りが狂っていると、生産計画を立てるときに完成予定時刻を正しく出せなくなる からです。納期を守れるかどうかに直結します。

「作業の改善」という言葉から安全性を連想しがちですが、何のために改善するのか を見れば区別がつきます。

4Mの変形

4Mには言い換えや拡張があります。

• Method（作業方法）を Money（金）に置き換える ことがある
• これに Information（情報あるいは作業指示） を加えて 4M1I と呼ぶこともある

3つをつなぐと

所定のQCDへ届かせるには、生産管理を駆使して、各生産活動のなかで4Mを効果的・効率的に使い切る ことが必要です。

「効率的に」とは、具体的には ムダなく、ムラなく、ムリなく ということ。この3つの「ム」は、以降の章でくり返し出てきます。

3つはばらばらではありません。単純にしてから標準を決め、標準が決まったところへ特化していく ── そういう順の結びつきがあります。

5S

5S とは、職場の管理の前提となる整理・整頓・清掃・清潔・しつけ（躾） について、日本語のローマ字表記から頭文字をとったものです（JIS Z 8141-5603）。いずれもSで始まることから5Sと呼ばれます。

なぜ5Sが重んじられるのか

製造現場の5Sを見れば、その工場の生産性や信頼性が分かる といわれるほど重視されています。

理由は、5Sが 結果として表に出てくる ものだからです。整理整頓された現場は、ものの置き場が決まっており、探す時間がなく、異常にすぐ気づけます。逆に乱れた現場は、その奥で管理も乱れていることが多い。

3Sと5Sの違い

名前が似ているので混同しやすいところですが、3Sは仕組みを整える話、5Sは現場を整える話 だと分けておけば取り違えません。

順番そのものが要点

4つの中身を覚えるだけでは足りません。この順に検討する ところに意味があります。

なぜEが先頭なのか。作業そのものを無くせれば、効果がいちばん大きい からです。やめてしまえば、その作業にかかっていた時間も費用もまるごと消えます。

逆にSの簡素化から入ると、本来やめられたはずの作業を、上手にやる工夫をしてしまいます。手際は良くなりますが、ムダはムダのまま残ります。

順に効き目が小さくなる

改善の提案を評価するときも、この物差しが使えます。「それはEではなくSではないか」 と問えば、まだ上の段階が残っていないかを確かめられます。

Whyを最初に置く

6つのうち、Whyが筆頭に来る のが要点です。

ほかの5つは「どう変えるか」を問うものですが、Whyだけは「そもそもやるべきか」を問います。ここで「要らない」と答えが出れば、残りの5つを考える必要はありません。

ECRSの原則でEが先頭だったのと、同じ理屈です。

ECRSと組み合わせて使う

2つの原則は、役割が違います。

5W1Hで洗い出し、ECRSで手を決める ── この順で使うのが基本の形になります。

たとえば「なぜこの検査をしているのか（Why）」と問うて答えが曖昧なら、ECRSのE（排除）が候補に挙がります。「なぜここで検査するのか（Where）」なら、R（交換）で場所を移すことが候補になります。

何のためにやるのか

ねらいは、問題を解決すること自体だけではありません。

PQCDSMEの M（モラール＝意欲） に効く活動でもある、ということです。

なぜ現場がやるのか

現場の問題をいちばんよく知っているのは、そこで働いている人です。どこで手が止まるか、どこで迷うか は、外から見ても分かりません。

また、自分たちで決めた改善は 続きます。押し付けられた手順は守られなくなりますが、自分で考えたやり方なら守る理由があるからです。

TPMの「全員参加」も、自主保全も、根にあるのは同じ考え方です。

多工程もち のイメージは、1つのラインに工程①旋盤1台、工程②フライス盤1台、工程③ボール盤1台を置き、ひとりの作業者が①から③まですべてを担当する というものです。

機械干渉という限界

受け持ち台数を増やせば稼働率は上がりますが、際限なく増やせるわけではありません。

機械干渉 が起きるからです。ある機械の手扱いをしているあいだに、別の機械が加工を終えて止まってしまう ── この待ちが、台数を増やすほど増えていきます。

ちょうどよい台数を探る ことを、担当機械台数の適正化といいます。これは後の章の連合作業分析で詳しく扱います。

工数は「要する時間」、負荷は「課せられる量」。似ていますが、工数が仕事そのものの大きさを指すのに対し、負荷は 誰に・どの機械に乗っているか まで含んだ言い方になります。

能率と稼働率

能率が 速さ を見るのに対し、稼働率は 働いていた割合 を見ます。速く働いていても手待ちが多ければ稼働率は上がりませんし、ずっと手を動かしていても遅ければ能率は上がりません。

同期化

同期化 とは、生産において分業した各工程（作業）の生産速度、稼働時間、それに対する材料の供給時刻などをすべて一致させ、仕掛品の滞留や工程の遊休が生じないようにすること です。

作業時間、移動時間、生産の開始・終了時刻、材料がいつ届くか ── これらがすべてそろって初めて、ものはなめらかに流れます。どこか1つがずれれば、そこで溜まるか、そこで待つかのどちらかが起きます。

ジャストインタイムと同義語として用いられることがあります。

用語どうしのつながり

これらはばらばらの語句ではありません。

工数 で仕事の大きさを測り、それを人や機械へ割り当てたものが 負荷。1日分として公正に定めたものが 課業。そして、割り当てた結果どれだけ働けたかを見るのが 稼働率、どれだけ速かったかを見るのが 能率 です。

同期化 は、これら全体をそろえる話だということになります。