人材の確保・育成・定着

（2）次点で優先度が高い経営課題（n=19,577）

「人材の確保」「人材の育成」が1位・2位を占め、次点でも順番を入れ替えて上位2つを占める。人口減少トレンドが続く中で、人材の確保は避けては通れない経営課題と認識されているといえます。

なお（1）で「特にない」と回答した企業（2.2%）は、2位以下を回答していません。

主な採用形態

帝国データバンク「企業が求める人材像アンケート」（2022年9月）による、企業規模別の主な採用形態です。

中小企業は「中途採用メイン」の回答割合が約6割（60.0%）であり、中小企業の主な採用形態は中途採用であることがうかがえます。これに対し大企業は新卒採用メインが48.8%と、まったく逆の構造です。

さらに中小企業のうち小規模企業に絞ると「中途採用メイン」が63.5%とより高くなっており、規模の小さい企業では中途採用で即戦力を求めている傾向にあります。新卒を採って育てる余力がないぶん、すでにできる人を採るしかない。「規模が小さいほど中途採用の割合が高い」という向きを押さえてください。

採用に関するアンケートのまとめ

帝国データバンクの調査（2023年11〜12月）から、採用関連の結果をまとめます。

読みどころが3つあります。

① 課題は中途も新卒も「応募が少ない」（61.1%・62.8%）。採用形態を変えても、そもそも母集団が集まらないという壁は同じです。

② メリットは対照的。中途は「即戦力」、新卒は「社内が活性化する」。いますぐ戦力がほしいなら中途、組織を変えたいなら新卒、という住み分けが見えます。

③ 面接で伝えているのは給与体系と休暇制度・福利厚生（82.7%・81.6%）。この2つがほぼ並んで8割を超えており、処遇の透明化が採用の前提になっていることが分かります。

ここから読み取れることは3つです。

① 育成の取組はあまり増えていない。約半数が「変わらない」と答えています。

② 増やした場合でもOJTが中心。「主にOJT」42.6%と「OJTを中心に一部OFF-JT」33.0%を合わせると75.6%に達し、「主にOFF-JT」はわずか5.8%にとどまります。研修に人と時間を割く余裕がないぶん、現場で教えるしかないというのが実情です。

③ 課題は人と時間。「指導する人材の不足」53.3%と「育成にかける時間がない」39.5%。前のテーマで見た「中途採用に感じている課題」の2位も「指導する人材の不足」（23.6%）でした。教える人がいないから育たない、育たないから教える人が増えないという悪循環が起きています。

OJTとOFF-JTの違いは企業経営理論でも扱う基本用語です。

人材の定着

パーソル総合研究所「働く10,000人の就業・成長定点調査」をもとに、有職者が仕事内容を選ぶ上で重視することについて、2019年と2023年の数値を比較したものです。

① 増加したもの（n=10,000）

最も増加したのは「資格や免許の取得に繋がること」であり、次いで「色々な知識やスキルが得られること」が増加しています。働き手は自身が成長できると感じられる仕事を求めていることが示唆されます。

② 減少したもの（n=10,000）

最も減少したのは「やりがいを感じられること」であり、次いで「自分のやりたい仕事であること」が減少しています。いずれも全体の中で回答割合が高いものであり、働き手が重視することについてトレンドに変化が起きている可能性が示唆されます。

この結果をどう読むか

白書は慎重に「この結果から一概にいえないものの、働き手のニーズの変化にも目を向け、人材確保に向けた取組を検討することが重要」と結んでいます。

とはいえ方向性は明確です。「やりがい」や「やりたい仕事」といった情緒的な価値が下がり、「資格」「スキル」「自律性」といった自分の市場価値を高める要素が上がっている。

これは、終身雇用を前提とせず、どこでも通用する力を身につけたいという意識の表れと読めます。中小企業が人を集めるには、「うちはやりがいがある」と訴えるだけでは足りず、ここで働けばどんな力がつくのかを具体的に示す必要がある、ということです。

なお、増加項目の絶対値（8〜14%台）と減少項目の絶対値（11〜28%台）を比べると、依然として「やりがい」が最も重視されている項目であることは変わりません。「やりがいはもう重視されていない」という極端な選択肢には注意してください。

約3割の企業が「認めている」または「今後認める予定」と回答しているのに対し、「認める予定はない」と「検討していない」を合わせると約半数（51.6%）に達します。

他社の従業員（常用労働者）を副業・兼業で受け入れているか（受け入れる側）

約7割の企業がこの2つのいずれかを回答しています。

送り出すより受け入れるほうが消極的（約半数 対 約7割）という非対称が特徴です。自社の人材が外で働くことは認めても、外の人材を迎え入れるには至っていない。この向きを取り違えないようにしてください。

② シニア人材

帝国データバンクの調査（2023年11〜12月）で、シニア人材の活用状況を内部のシニア人材と外部のシニア人材に分けて確認しています。

ここでいう内部のシニア人材とは、定年引上げ、再雇用制度の活用、定年の廃止等により自社に所属している人材を指します。

同じシニアでも、内と外で差がはっきり出ました。社内のシニアは活用が進んでおり、「全く活用していない」は19.6%。対して社外のシニアは「全く活用していない」が61.9%と、3倍以上に開いています。

定年後も自社に残ってもらうことは広く行われているが、他社を退職した経験豊富な人材を新たに迎え入れることは進んでいない。内部と外部で3倍以上の差があるこの対比が、この項目の出題ポイントです。

副業・兼業と同じく「送り出す／内部は進む、受け入れる／外部は進まない」という共通のパターンが見て取れます。

③ 外国人労働者

同じ調査で外国人労働者の活用状況を確認すると、次のようになります。

これらを活用している企業も一定数存在しますが、「活用していない」の回答割合が7割を超えています（71.9%）。

第2章で学んだとおり、外国人労働者数は2023年10月末時点で204.9万人・就業者の3.0%まで増えています。しかし企業の側から見ると、7割強はまだ外国人材を使っていない。マクロの増加と、個々の企業における普及率のギャップに注意してください。

3つをまとめると

人手不足は深刻なのに、社外から人を迎え入れる仕組みは整っていない。だからこそ、次のテーマで扱う省力化投資──人を増やす代わりに機械やシステムで補う道──が政策の柱に据えられているわけです。第6章で学ぶ「中小企業省力化投資補助金」や「ものづくり補助金」は、この文脈の中に位置づけられます。