中小企業・小規模事業者を支える支援機関

「支援人員の不足」（61.9%）が最も多く、以下「支援ノウハウ・知見の不足」（56.6%）、「支援に必要な予算の不足」（28.8%）と続いています。

上位2つが人に関する課題であり、予算（カネ）は3位で、しかも半分以下の水準です。支援する側も、支援される側と同じく人手と知見の不足に悩んでいるという構図が、この節全体の前提になります。

前の節で見た金融機関の課題（スキル・ノウハウ不足63.4%、人材不足61.5%）とも、ほぼ同じ並びです。支援機関の種類を問わず、人とノウハウが足りないという悩みは共通しているのです。

だからこそ、支援の方法そのものを変えて効率と効果を高める必要がある。その答えとして打ち出されたのが、次に見る経営力再構築伴走支援です。

従来型の支援との違いは明確です。

伴走支援モデル

経営者と支援者（伴走者）の関係は、次のように描かれています。

支援者（伴走者） は経営者と信頼で結ばれ、対話・傾聴を土台として関わります。

経営者の側では、次の流れが起こります。

1. 「気付き」「腹落ち」（納得）

2. 内発的動機づけ（当事者意識＝オーナーシップ、能動的アクション／課題設定）

3. 潜在力の発揮（自己変革）

4. 課題の解決・自走化

そして支援者は各段階に対してフォローを行い、課題の解決・自走化からは再び「気付き」「腹落ち」へと循環する構造になっています。

一度きりの支援ではなく、ぐるぐる回り続けるサイクルとして描かれていることが、このモデルの特徴です。

自己変革を妨げる5つの壁

中小企業が自己変革を進めていくに当たっては、それを妨げる典型的な5つの壁があると考えられています。

白書はこう述べています。こうした壁のなかには、経営者自身や組織のあり方を変えなければ越えられないものがある。伴走支援によって内側から動機を引き出し、意識と行動が変わるよう促す。そうして事業者が自分の力で壁を越えられるようにしていくことが要る、と。

5つの壁は階段状に並んでおり、下から順に乗り越えていく構造になっています。覚え方は「見えない → 向き合わない → 実行できない → 付いてこない → 足りない」。5つとも「〜ない」で終わる否定形なので、語呂として一息に唱えると定着します。

順番の意味も理解しておきましょう。まず課題が見えない。見えても向き合わない。向き合っても実行できない。実行しても現場が付いてこない。現場が動いても力が足りない。一段上がるたびに、問題の所在が経営者個人から組織全体へ移っていく構成になっています。

伴走支援の基本的な枠組み

伴走支援の具体的な進め方については、次の6ステップを基本的な枠組みとしています。

6ステップの覚え方

各ステップに付された括弧書きのサブタイトルに注目すると、覚えやすくなります。

（なし）→ 信頼関係構築 → 気づき、腹落ち → 意識・行動変容 → 能動的行動 → 自己変革、自走化

これは、先ほど確認した伴走支援の定義文とぴったり対応しています。

「経営者等との対話と傾聴（②③）を通じて、事業者の本質的課題に対する経営者の気付き・腹落ち（③）を促すことにより内発的動機づけ（④）を行い、事業者の能動的行動・潜在力を引き出し（⑤）、事業者の自己変革・自走化（⑥）を目指す支援方法」

定義文をそのまま順番に並べたものが6ステップであると理解すれば、どちらか一方を覚えればもう一方も思い出せます。

本試験では、ステップの順番を入れ替えた選択肢や、「③本質的な課題の設定」を支援者が行うかのように書き換えた選択肢が考えられます。課題を設定するのはあくまで経営者自身であり、支援者は対話と傾聴でそれを促す立場である、という役割分担を外さないようにしてください。