小規模事業者の人材確保・育成・定着

従業者規模4人以下の事業者では、60歳代（19.2%）と70歳代以上（18.5%）を合わせて約4割を占めています。一方、300人以上の企業では両者を合わせても12.1%にすぎません。

逆に20歳代以下は4人以下で6.2%、300人以上で21.1%と、3倍以上の開きがあります。規模が小さいほど高齢、大きいほど若いという、きれいな傾斜がついています。

女性従業者数の割合

2022年、従業者規模別・正規／非正規別です。ここでいう女性従業者数の割合とは、（女性従業者数）÷（男性従業者数＋女性従業者数）で算出したものです。

従業者規模の小さい事業者ほど、女性従業者の割合が高くなっています。正規では4人以下の45.5%に対し300人以上は27.5%と、18ポイントの差があります。

⇒ 小規模事業者は女性や高齢者に対して、雇用機会を提供しながら人手不足を補っている様子が示唆されます。

この一文は、小規模事業者の社会的役割を語るうえで重要な論点です。「小規模事業者は人が採れない弱い存在」という見方に対して、大企業が採らない層を引き受けているという別の顔があることを示しています。

なお非正規では300人以上（67.0%）が20〜299人（63.9%）を上回っており、非正規に限れば単調な傾斜にはなっていない点に注意してください。「規模が小さいほど女性割合が高い」という記述は、正規については完全に成り立ちますが、非正規では300人以上が例外になります。

労働分配率の推移

労働分配率とは、企業が生み出した付加価値額のうち、どれだけが労働者に分配されているかを表す指標です。ここでは付加価値額に占める人件費として計算されています。

小規模企業の労働分配率は、大企業や中規模企業と比較して高い水準で推移しています。2022年度は小規模企業84.6%に対し大企業51.2%と、1.65倍の開きがあります。

つまり、最低賃金が上がり続けるなかで、規模の小さい企業ほど賃金を引き上げる体力が残っていません。その結果、人を集めること自体が難しくなっていくおそれがあります。

労働分配率が高いということは、稼いだ付加価値のうち人件費に回っている割合が大きいということ。すでに8割以上を人件費に充てている企業に「もっと賃上げを」と言っても、原資がありません。第2章で学んだ「防衛的な賃上げ」が、小規模事業者にとってどれほど重いかがここから分かります。

なお付加価値額の定義は次のとおりです。

付加価値額 ＝ 営業純益（営業利益 － 支払利息等）＋ 人件費（役員給与 ＋ 役員賞与 ＋ 従業員給与 ＋ 従業員賞与 ＋ 福利厚生費）＋ 支払利息等 ＋ 動産・不動産賃借料 ＋ 租税公課。金融業、保険業は含まれていません。

「自分の技能・能力が活かせるから」が最も多く（18.2%）、次いで「仕事の内容・職種に満足がいくから」（16.5%）が多くなっています。また「労働条件（賃金以外）がよいから」（13.0%）も他の理由と比較すると多くなっています。

注目すべきは、「賃金が高いから」が10.4%と4位にとどまっていることです。上位3つはいずれも仕事の中身と働く環境に関するものです。

⇒ 中途採用の人材を獲得する上では、能力を活かせる業務内容や労働環境が重要であると考えられます。

第3章で学んだ「働き手は自身が成長できると感じられる仕事を求めている」という傾向と、同じ方向を指しています。そして第1章で学んだ「中小企業は知名度・給与水準で大企業に劣る」という弱みに対して、給与以外の土俵で戦える余地があることを示すデータでもあります。

転職者の離職理由

転職者が直前の勤め先を離職した主な理由を確認すると、「自己都合」が最も多く76.6%を占めます（次いで「契約期間の満了」5.8%）。

倒産・整理解雇・人員整理による勧奨退職や定年ではなく、自ら辞めているというのが圧倒的多数だということです。

自己都合による離職の理由

では、その「自己都合」の中身は何でしょうか。

「労働条件（賃金以外）がよくなかったから」が最も多く（28.2%）、次いで「満足のいく仕事内容でなかったから」（26.0%）「賃金が低かったから」（23.8%）が多くなっています。

⇒ 人材を定着させる上でも、業務内容や労働環境を整備していくことが有効と推察されます。

ここでも賃金は3位です。

入るときの理由（技能が活かせる → 仕事内容 → 労働条件）と、出るときの理由（労働条件 → 仕事内容 → 賃金）を並べると、上位を占める要素がほぼ同じであることが分かります。

人が来る理由と去る理由は同じコインの裏表であり、そのコインの表面に書かれているのは賃金ではなく「仕事の中身」と「労働条件」だ、ということです。

人材育成に取り組む上での課題

EYストラテジー・アンド・コンサルティングの調査です（n=2,367）。人材育成の取組状況について「積極的に行っている」「ある程度行っている」と回答した事業者に聞いたものです。

「育成にかける時間がない」が最も多く（53.3%）、次いで「指導する人材の不足」（27.2%）「育成しても離職してしまう」（15.6%）が多くなっています。

⇒ 人材育成にかける時間や人材の不足のほか、育成した人材が離職する懸念が人材育成に取り組む上での課題となっている様子がうかがえます。

第3章で見た中小企業全体の育成課題（1位「指導する人材の不足」53.3%、2位「育成にかける時間がない」39.5%）と比べると、小規模事業者では1位と2位が入れ替わっています。

規模が小さいほど、教える人がいないこと以上に時間そのものがないという悩みが前面に出る。経理事務を代表者が兼務している（93.3%が1人・うち68.5%が代表者兼務）という実態を思い出すと、この結果は自然に理解できます。

そして「育成しても離職してしまう」が15.6%あることも重要です。育てた人に辞められるくらいなら育てない、という判断が働けば、定着の問題が育成の問題を生むという悪循環になります。だからこそ、前のテーマで見た「業務内容や労働環境の整備」が、採用・定着・育成のすべてに効く打ち手になるわけです。